Estrategias de Resolución de Problemas

Por: Yamile Delgado de Smith

Las estrategias para resolver problemas se refieren a las operaciones mentales utilizadas por los estudiantes para pensar sobre la representación de las metas y los datos, con el fin de transformarlos en metas y obtener una solución. Las estrategias para la resolución de problemas incluyen los métodos heurísticos, los algoritmos y los procesos de pensamiento divergente.

A. Los métodos heurísticos

Los métodos heurísticos son estrategias generales de resolución y reglas de decisión utilizadas por los solucionadores de problemas, basadas en la experiencia previa con problemas similares. Estas estrategias indican las vías o posibles enfoques a seguir para alcanzar una solución.

Los métodos heurísticos específicos están relacionados con el conocimiento de un área en particular. Este incluye estructuras cognoscitivas más amplias para reconocer los problemas, algoritmos más complejos y una gran variedad de procesos heurísticos específicos.

De acuerdo con (Chi y colaboradores 1981, 1982), señalan que entre el conocimiento que tienen los expertos solucionadores de problemas están los “esquemas de problemas”. Estos consisten en conocimiento estrechamente relacionado con un tipo de problema en particular y que contiene:
•   Conocimiento declarativo: principios, fórmulas y conceptos.

•   Conocimiento procedimental: conocimiento acerca de las acciones necesarias para resolver un tipo de problema en particular.

•   Conocimiento estratégico: conocimiento que permite, al individuo solucionador del problema, decidir sobre las etapas o fases que debe seguir en el proceso de solución.
Diversos investigadores han estudiado el tipo de conocimiento involucrado en la resolución de un problema, encontrándose que los resultados apoyan la noción de que la eficiencia en la resolución de problemas está relacionada con el conocimiento específico del área en cuestión (Mayer, 1992; Stenberg, 1987). En este sentido, estos autores coinciden en señalar que los tipos de conocimiento necesarios para resolver problemas incluyen:

•   Conocimiento declarativo: por ejemplo, saber que un kilómetro tiene mil metros.
•   Conocimiento lingüístico: conocimiento de palabras, frases, oraciones.
•   Conocimiento semántico: dominio del área relevante al problema, por ejemplo, saber que si Salomé tiene 5 bolívares más que Yetzy, esto implica que Yetzy tiene menos bolívares que Salomé.

•   Conocimiento esquemático: conocimiento de los tipos de problema.
•   Conocimiento procedimental: conocimiento del o de los algoritmos necesarios para resolver el problema.

•   Conocimiento estratégico: conocimiento de los tipos de conocimiento y de los procedimientos heurísticos.

Entre los procedimientos heurísticos generales se pueden mencionar los siguientes:
•   Trabajar en sentido inverso (working backwards). Este procedimiento implica comenzar a resolver el problema a partir de la meta o metas y tratar de transformarlas en datos, yendo de la meta al principio. El procedimiento heurístico es utilizado en geometría para probar algunos teoremas; se parte del teorema y se trabaja hacia los postulados. Es útil cuando el estado-meta del problema está claro y el inicial no.

•   Subir la cuesta (hill climbing). Este procedimiento consiste en avanzar desde el estado actual a otro que esté más cerca del objetivo, de modo que la persona que resuelve el problema, al encontrarse en un estado determinado, evalúa el nuevo estado en el que estará después de cada posible movimiento, pudiendo elegir aquel que lo acerque más al objetivo. Este tipo de procedimiento es muy utilizado por los jugadores de ajedrez.

•   Análisis medios-fin (means-ends analysis). Este procedimiento permite al que resuelve el problema trabajar en un objetivo a la vez. Consiste en descomponer el problema en submetas, escoger una para trabajar, y solucionarlas una a una hasta completar la tarea eliminando los obstáculos que le impiden llegar al estado final. Según (Mayer 1983), el que resuelve el problema debe hacerse las siguientes preguntas: ¿cuál es mi meta?, ¿qué obstáculos tengo en mi camino?, ¿de qué dispongo para superar estos obstáculos? En el estudio de Larkin, McDermott, Simon y Simon (1980), se encontró que los estudiantes de un curso introductorio de física utilizaban el análisis medios-fin para resolver problemas, mientras que los físicos más expertos utilizaban otro procedimiento que evitaba la creación de muchas metas.
B. Los algoritmos

Los algoritmos son procedimientos específicos que señalan paso a paso la solución de un problema y que garantizan el logro de una solución siempre y cuando sean relevantes al problema. El algoritmo se diferencia del heurístico en que este último constituye sólo “una buena apuesta”, ya que ofrece una probabilidad razonable de acercarnos a una solución. Por lo tanto, es aceptable que se utilicen los procedimientos heurísticos en vez de los algorítmicos cuando no conocemos la solución de un problema.

C. Los procesos de pensamiento divergente

Los procesos de pensamiento divergente permiten la generación de enfoques alternativos a la solución de un problema y están relacionados, principalmente, con la fase de inspiración y con la creatividad.

La adquisición de habilidades para resolver problemas ha sido considerada como el aprendizaje de sistemas de producción que involucran tanto el conocimiento declarativo como el procedimental. Existen diversos procedimientos que pueden facilitar o inhibir la adquisición de habilidades para resolver problemas, entre los cuales se pueden mencionar:

Ofrecer a los estudiantes representaciones metafóricas.

Permitir la verbalización durante la solución del problema.

Hacer preguntas.

Ofrecer ejemplos.

Ofrecer descripciones verbales.

Trabajar en grupo.

        Utilizar auto-explicaciones

Fuente:ISBN: 978-980-12.2550-8

LIDERAZGO, EQUIPOS Y TOMA DE DECISIONES

Un análisis teórico sobre las organizaciones

Autoras: Yamile Delgado de Smith y Alicia Silva Silva

Depósito Legal: If041200765811869

La tríada autoridad, poder e influencia

Autoras: Yamile Delgado de Smith y Alicia Silva Silva

LIDERAZGO, EQUIPOS Y TOMA DE DECISIONES. Un análisis teórico sobre las organizaciones

ISBN: 978-980-12.2550-8

Depósito Legal: If041200765811869

Primera Edición
Ediciones Mina, Valencia.

Año 2007

AUTORIDAD

Es la facultad de poder imponer obediencia. La autoridad puede expresarse de muchas formas. Existen variaciones legales, militares, familiares y organizativas en cuanto a reglas, sanciones y símbolos de autoridad. La toga del juez, el bastón del general o la gran mesa del director de una empresa son imágenes bien conocidas que transmiten el mensaje de que la autoridad es el poder legítimo.

Max Weber distinguía tres tipos fundamentales de autoridad: tradicional, racional-legal y carismática. En el primer caso, las fuentes tradicionales cuando alcanzan rango de ley dan lugar normalmente al derecho consuetudinario. La autoridad tradicional se basa en el principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones políticas con cargos hereditarios. Puesto que quienes ostentan la autoridad están legitimados por la fuerza de la costumbre, los cambios sólo pueden producirse si una porción de la población los desea.

El segundo caso (la autoridad racional-legal) está basado en el derecho positivo. Es característica del derecho civil o administrativo, destinado por lo general a restituir una condición o relación alterada más que a vengar o castigar. Refleja un reparto complejo de trabajo político-administrativo y se basa en el principio de legalidad, que supone la regulación de las relaciones de autoridad por medio de leyes confeccionadas de forma racional.

El tercer caso (la autoridad carismática) suele ser residual. Aquí, un dirigente se presenta como guía o representante de la revelación divina. El caso típico es Jesucristo. El Vaticano, el papa, los cardenales y los obispos son ejemplos de carisma rutinario de la sucesión apostólica. Weber indicó que la autoridad carismática, con el tiempo, tiende a convertirse en autoridad tradicional.

Esto permite identificar determinadas instituciones de autoridad como la Iglesia, la monarquía o el Consejo de Ministros, que se apoyan en una combinación de los tres tipos de autoridad citados por Weber. Casi por definición ciertas formas de autoridad familiar, como el patriarcado o el matriarcado, están basadas en la tradición, aunque también intentan apropiarse del valor añadido de fuentes racional-legales. La fuerza de la policía o de la hacienda pública tiende a ser racional-legal, mientras que el capitán del equipo de fútbol, el líder político, el predicador evangélico o el empresario innovador tienen autoridad carismática.

La autoridad difiere del poder en que no es una fuerza sin más, sino que va revestida de una combinación de los tres tipos de valores citados anteriormente. Además, la autoridad es conferida de algún modo por el pueblo, mientras que el poder es ejercido por los dirigentes, a veces en condiciones de coerción física. La autoridad de un rey puede encontrarse a sólo un paso del usurpador o de quien no hacía mucho era considerado un terrorista. Siempre se tiende a establecer una rutina y a santificar el poder y convertirlo en la autoridad a fuerza de ritual, y ceremonia.
La autoridad es el poder legítimo. Es el crédito y fe que se otorga a una persona. Es una persona revestida de poder, mando o magistratura. Es la facultad para mandar y tomar decisiones de obligatorio cumplimiento.

Señala Gibson (2001: 284), que la autoridad es el poder formal que tiene una persona por su posición jerárquica en la organización. Las instrucciones u órdenes de un gerente en una posición de autoridad son seguidas porque deben ser regidas. Esto es, las personas en posiciones superiores tienen autoridad legal sobre los subordinados en posiciones más bajas.

PODER

•   Es la capacidad de un individuo o persona de persuadir, convencer, manejar y dirigir una o varias personas para que cumplan una función específica, o tarea asignada.

•   Tener poder significa tener recursos, pero éstos tienen valor para satisfacer necesidades. Necesita la existencia mínima de dos personas-autorización en virtud de la cual una persona ejerce en nombre de otra los actos jurídicos que ésta le encargue.

•   Ejercer el poder denota habilidad para castigar o recompensar sin autoridad. Capacidad de afectar al comportamiento de otras personas, con o sin su consentimiento.

RESEÑAS SOBRE EL PODER

Apunta Bateman (1999:437), el poder es central para el liderazgo efectivo, la capacidad para influir sobre otras personas. En las organizaciones esto significa la capacidad de hacer que ocurran las cosas o lograr las metas propias a pesar de la resistencia de otros.

Enfatiza Robbins (1996:396), que el poder se refiere a la capacidad que “A” tiene de influir en el comportamiento de “B”, de modo que “B” actúe de acuerdo con los deseos de “A”. Esta definición implica un potencial que no necesita realizarse para ser eficaz y una relación de dependencia. El poder puede existir, aunque sin ser ejercido. Es por tanto, una capacidad o potencial. Uno puede tener poder pero no imponerlo. Probablemente, el aspecto más importante del poder es que es una función de dependencia. Mientras más grande sea la dependencia de “B” respecto de “A”, más grande es el poder de “A” en la relación. La dependencia, a su vez, se basa en las alternativas que “B” percibe y la importancia que “B” dé a la(s) alternativa(s) que “A” controla.

Reflexiona Chiavenato (2003:153), que el poder es el potencial de influencia que una persona tiene sobre otra u otros que puede o no ser ejercido: es la capacidad de ejercer influencia aunque ésta no se ejerza en realidad.

Destaca Gibson (2001:283), que el estudio del poder y sus efectos es importante para comprender cómo operan las organizaciones. Cada interacción y cada relación social en una organización implica un ejercicio de poder. La manera cómo se controla a las subunidades y a los individuos está relacionada con el tema de poder. En un entorno organizacional, el poder es simplemente la habilidad de hacer que los otros hagan lo que uno quiere que ellos hagan.

Sostiene Jiménez (2006:72),  que el poder de un líder también emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El  liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las acciones de otras personas.

Como se puede evidenciar el poder es el dominio, imperio, facultad y jurisdicción de la que dispone el individuo para mandar o ejecutar; capacidad de imponer la propia voluntad sobre los otros. El término, solo o acompañado, adquiere distintos significados en el ámbito jurídico.

INFLUENCIA

La Influencia se define como: La habilidad para hacer que otro haga algo, sin usar poder ni autoridad. En palabras de Lussier (2002:7), es el proceso en el que el líder comunica sus ideas, sus seguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio. La influencia es parte medular del liderazgo.

La Influencia se define como: La habilidad para hacer que otro haga algo, sin usar poder ni autoridad.

Funciones Administrativas de Liderazgo

Autoras: Yamile Delgado de Smith y Alicia Silva Silva
Libro: LIDERAZGO, EQUIPOS Y TOMA DE DECISIONES. Un análisis teórico sobre las organizaciones
 

Mayo, 2007

ISBN: 978-980-12.2550-8

Depósito Legal: If041200765811869

Primera Edición.
Ediciones Mina,, Valencia.

Funciones administrativas del liderazgo

Estas se agrupan en tres y pueden ser: interpersonales, informativas y decisionales.

Funciones interpersonales

Las funciones interpersonales del liderazgo comprenden actividades de: representación, de líder y de enlace.

FUNCIÓN DE REPRESENTACIÓN

Los líderes representan la función de representación cuando actúan en nombre de la organización o del departamento al que dirigen en actividades legales, ceremoniales y simbólicas. En general, a los altos ejecutivos se les considera figuras emblemáticas de la organización. Sin embargo, a cualquier nivel organizacional los líderes realizan las siguientes actividades y otras relacionadas:

-   Firmar documentos oficiales (autorización de gastos, cheques, vales, contratos, y otros).
-   Recibir a clientes o compradores en calidad de representantes o compradores de la empresa y acompañar a los visitantes oficiales.

-   Hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones internas como representantes de la organización.

-   Presidir ciertas reuniones y ceremonias (ceremonias de premiación, comidas de despedida, entre otros).

FUNCIÓN DE LÍDER

Es desempeñar labores administrativas para operar en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente de la Organización. Por lo tanto, la función de líder domina todo comportamiento administrativo. Dicho de otro modo, esta función influye en el desempeño del líder en otras funciones. Algunas de las actividades que desempeñan el administrador y los seguidores son:

-      Escuchar y entrenar

-      Dar instrucciones y capacitar.

-      Evaluar el desempeño.

FUNCIÓN DE ENLACE

Los líderes desempeñan la función de enlace al interactuar con personas externas a la unidad de la organización. El enlace implica crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener información y aceptación. Las políticas de la organización son una parte importante de la función enlace. Algunas de las actividades de la función de enlace son:

-   Formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la organización.
-   Asistir a reuniones de asociaciones profesionales o comerciales.

-   Convocar y reunirse con personas para mantenerse en comunicación
Funciones informativas

Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de: monitoreo, de difusión y de portavoz.

FUNCIÓN DE MONITOREO   

Los líderes desempeñan la función de monitoreo al obtener la información, la mayor parte de la cual se analiza para detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos internos a la unidad de la organización. Parte de esta información se transmiten a otras personas en la unidad (función de difusión) ó a gente externa de la unidad (función de portavoz). La información se recaba mediante acciones como:
-   La lectura de memorandos, informes, publicaciones profesionales y comerciales, diarios, entre otros.

-   Hablar con los demás, asistir a juntas y reuniones fuera y dentro de la organización, entre otros.

-   Observar (visitar, por ejemplo, tiendas de la competencia para comparar precios, productos y procesos de negocios).

FUNCIÓN DE DIFUSIÓN

Los líderes desempeñan la función de difusión al enviar información al respecto del personal de su unidad en la Organización. Los administradores tienen acceso a información restringida para sus subordinados. Parte de ésta, proveniente de instancias superiores, se transmite a los empleados y ya sea en su forma original o resumida, y en cualquiera de estas dos formas:

-   De manera oral; mediante correo de voz, pláticas personales y reuniones de grupo.
-   Por escrito; mediante correo electrónico y memorandos.

FUNCIÓN DE PORTAVOZ

Los líderes desempeñan la función de portavoz, cuando rinden informes a personas internas a la unidad de la organización. Los administradores deben informar a su jefe (el consejo de administración, el dueño, el director general) y a personas externas a la unidad (otros departamentos, clientes, proveedores). Los líderes cabildean y fungen como representantes de relaciones públicas de su unidad de representación. Algunos ejemplos de las actividades de los portavoces son:

-   Reunirse con el jefe para analizar el desempeño y con quien aprueba el presupuesto para negociar los recursos de la unidad.

-   Responder a cartas.

-   Informar al gobierno (dependencias oficiales).

Funciones decisionales

Estas pueden agruparse en cuatro. Son ellas las funciones de emprendedor, manejo de la dificultad, asignación de recursos y negociador.

FUNCIÓN DE EMPRENDEDOR

El líder desempeña la función de emprendedor al innovar e iniciar mejoras, apoyándose en ideas obtenidas mediante la función de monitoreo. Algunas de las acciones del emprendedor son:

-   Crear nuevos productos de servicios o mejorar los existentes.

-   Idear nuevas formas de procesar productos y servicios.

-   Adquirir equipos nuevos.

FUNCIÓN DE MANEJO DE DIFICULTADES

Los líderes desempeñan la función de manejo de dificultades al llevar a cabo acciones correctivas durante las crisis o situaciones correctivas. A diferencia de la acción programada que se realiza en la función de emprendedor para aprovechar alguna oportunidad, el manejo de dificultades es una reacción a un hecho imprevisto que genera un problema. Los líderes dan prioridad a esta función sobre las demás. Algunos ejemplos de emergencia que los líderes deben resolver son:

-      Huelga sindical

-      Descompostura de máquinas o equipos importantes

-      Demora en la entrega de materiales necesarios

-      Tener que cumplir con programas sin mucho margen de tiempo

FUNCIÓN DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS

Los líderes desempeñan esta función cuando programan, solicitan autorización y realizan actividades presupuestarias. Son ejemplos de asignación de recursos:
-   Decidir lo que debe hacerse en el momento posteriormente o nunca (administración de tiempo; prioridades).

-   Determinar quien necesita tiempo extra o un aumento salarial por méritos (presupuestar).
-   Programar cuando utilizarán los empleados el material o el equipo.

FUNCIÓN DE NEGOCIADOR

El líder desempeña esta función cuando representa a la unidad de la Organización que preside en transacciones rutinarias y extraordinarias sin límites fijos, como lograr un solo precio o término para la venta o adquisición de un producto o un servicio, o el pago que se le dará a algún empleado. Cuando no hay precios, pago o condiciones fijos, los líderes tratan de llegar a un buen acuerdo para conseguir los recursos que necesitan. Algunos ejemplos de negociación son:

-   Diseñar un paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado o gerente.
-   Negociar contratos con sindicatos.

-   Negociar contratos con clientes o proveedores (adquisiciones).

Aún cuando los administradores son responsables de realizar las diez funciones, el grado de importancia de éstas, variará en función de sus labores. El énfasis relativo concedido a estas funciones lo determinará la tecnología con la que cuente la organización, los problemas cotidianos que enfrenten los líderes y las características de sus organizaciones.