Compilado por: Alexandra Artahona, Andrea Guzmán, María Graciela Guada y Bruna
Oviedo
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
¿Qué es diagnosticar? Es investigar
eficazmente sobre algo que desconocemos; El diagnostico tiene como punto de
partida un problema o necesidad, está basado en el principio de comprender para resolver, exige dos tipos
de actividades básicas:
·
Recoger información: recoger los datos que
necesitamos para conocer mejor el problema
·
Reflexionar: para comprender a fondo un
problema debemos ir más allá de la sola recolección de informaciones
Es un proceso que va a la esencia de
los fenómenos, se apoya en la teoría, es una actividad permanente y
necesariamente desemboca en conclusiones prácticas
Problema
·
(Newell y Simon) describen que un problema es
una situación en la cual el individuo desea hacer algo pero desconoce el curso
de la acción necesaria para lograr lo que quiere.
·
(Chi y Glaser ) una situación en la cual el
individuo actúa con el propósito de alcanzar una meta utilizando para ello
alguna estrategia en particular
La meta o solución está asociada con
un estado inicial y la diferencia que existe entre ambos se denomina problema.
El proceso de toma de decisiones
comienza por el reconocimiento de que es necesario tomar una decisión. Este
reconocimiento está representado por la identificación de un problema. Huber
afirma que 2 ocurre unos problemas cuando hay una diferencia entre la situación
real y la situación deseada. Los gerentes continuamente se enfrentan con problemas.
Existen muchas situaciones en donde existe una diferencia entre lo que se tiene
y lo que se quiere. Cuando una de estas situaciones llega a ser lo suficiente
seria como para exigir una acción, se le puede llamar problema activo.
Se podría decir que los problemas
poseen 4 componentes:
1.
Metas: lo que se desea lograr en una situación
determinada
2.
Los datos: información numérica o verbal
disponible con que se cuenta para comenzar a analizar la situación problema
3.
Las restricciones: factores que limitan la vía
para llegar al factor
4.
Los métodos: los modos o proceso que se use
para llegar a la solución
La identificación de problemas suele
ser un proceso formal e intuitivo. Generalmente en la organización, se
presentan cinco situaciones que indican presencia de posibles problemas.
Desviación con respecto a una experiencia
pasada
|
Sucede cuando se rompe un patrón previo de
desempeño de la organización
|
Desviación respecto al plan
|
Significa que no se están cumpliendo
expectativas planteadas
|
Otras personas
|
Están plantean problemas a los gerentes
|
Desempeño de competidores
|
Desarrollan nuevos procesos o mejoras en los
procedimientos de operación
|
Competidores dentro de la organización
|
Puede presentar problemas debido a que la
alta administración comprar el desempeño de cada planta y puede que una de
ellas este dando un rendimiento menor
|
DECISIONES
PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
La decisión: se define como una elección consistente
entre alternativas analizadas, a la que sigue la acción pertinente para poner
en práctica la alternativa elegida
En las organizaciones en general y en
las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de
acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de
decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en
3 niveles jerárquicos:
·
Nivel estratégico.- Alta dirección;
planificación global de toda la empresa.
·
Nivel táctico.- Planificación de los
subsistemas empresariales.
·
Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones
cotidianas (diarias/rutinarias).
La toma de decisiones en una
organización tiene lugar tanto en el transcurso de las operaciones ordinarias
como en situaciones inesperadas. El teórico de la gestión Herbert Simon ha
establecido una distinción entre decisiones siempre que se presenten estas
diferencias en sus condiciones:
Decisión programada: cuando con cierta frecuencia se
presenta una situación determinada, suele elaborarse un procedimiento rutinario
para resolverla. Las decisiones son programadas en la medida en que son
repetitivas y rutinarias y se ha encontrado un procedimiento definido para
manejarlas. , también se las llama decisiones estructuradas. La persona que
toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución,
sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Son
decisiones que se enfrentaron y que se tomaron antes, para las cuales hay
respuestas objetivamente correctas y que se pueden solucionar mediante reglas,
políticas o cálculos numéricos sencillos. Estas suelen ser repetitivas, de
rutina, mucha certidumbre acerca de las relaciones causa – efecto. Existe una
dependencia de las políticas, las reglas y los procedimientos definitivos.
Por ejemplo, los gerentes rara vez
tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado
porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos
y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para
tratar problemas rutinarios. Ejemplos: Gobierno: sistema de méritos para la
promoción de empleados estatales;
Universidad: promedio de calificaciones necesario para una buena
posición académica.
En cierta medida, las decisiones
programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio
para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones
programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que
usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con
ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir
cómo manejar las quejas de los clientes.
Decisión no programada: las decisiones se consideran no
programadas cuando no están estructuradas. No existe un procedimiento preestablecido para hacer
frente al problema, ya sea por su complejidad, o por ser de suma importancia.
Si un problema no se ha presentado con suficiente frecuencia, para ser incluido
en una política o están importantes que merece tratamiento especial, habrá que
manejarlo con una decisión no programada. Decisiones nuevas, novedosas y complejas
para las que no hay respuestas probadas. Son no estructuradas, con mucha
incertidumbre acerca de las relaciones causa – efecto. Para su procedimiento
necesitan creatividad, intuición, tolerancia a la ambigüedad y solución
creativa de problemas.
Problemas como asignar los recursos de una
organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar
las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que
enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.
Ejemplos: Gobierno: reorganización de las agencias gubernamentales
estadales; Universidad: construcción de
nuevas instalaciones para salones de clase.
EL MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES: ETAPAS Y
LIMITACIONES
La toma de decisiones es una serie de
concatenación de pasos consecutivos o de etapas interconectadas que dan lugar a
una acción o a un resultado y a su correspondiente evaluación. La racionalidad
en la toma de decisiones se refiere al proceso mediante el cual se aplican
técnicas de análisis, evaluación, búsqueda de alternativas y consideración de variables,
para encontrar soluciones razonables.
El modelo racional prescribe una serie
de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la
probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien fundamentadas. Una
decisión racional permite el logro máximo de metas dentro de las limitaciones
de la situación. Lo que optimiza el proceso de toma de decisiones es la
racionalidad a la hora de hacer elecciones consistentes. Estas elecciones se
realizan mediante un modelo que consta de seis pasos y que está fundamentado
por premisas específicas.
Premisas:
1.
Claridad en el problema: el problema es claro
y sin ambigüedades. se da por sentado que el encargado de tomar las decisiones
cuenta con información completa acerca de la situación de la decisión
2.
Opciones conocidas: quien toma la decisión
puede identificar todos los criterios relevantes y enumerar todas las
alternativas viables. más todavía , tiene conciencia de todas las posibles
consecuencias de cada alternativa
3.
Preferencias claras: los criterios y las
alternativas se pueden clasificar y sopesar para reflejar su importancia.
4.
Preferencias constantes: los criterios
específicos de decisión son constantes y el peso asignado a ellos permanece
constante en el tiempo.
5.
No hay restricciones ni de tiempo ni de costo.
El encargado de decidir puede obtener información completa acerca de los
criterios y alternativas porque se da por sentado que no hay restricciones de
costo ni de tiempo.
6.
Máxima recompensa. el encargado de tomar la
decisión escogerá la alternativa que produzca el valor percibido más alto
Etapas
1.
Definir el problema : El modelo empieza por
definir el problema( un problema existe cuando hay una discrepancia entre un
estado de asuntos existentes y uno deseado)
2.
Identificar los criterios de la decisión que
sean importantes para solucionar dicho problema: en este paso el encargado de tomar la decisión determina que es
relevante en este proceso. aquí se incorporan al proceso los intereses, valores
y preferencias personales de quien decide. identificar los criterios es
importante porque aquello que es importante para una persona para otra no
podría serlo.
3.
Ponderar los criterios : los criterios
encontrados casi nunca tienen la misma importancia es por ello que el tercer
paso consiste en ponderar aquellos criterios encontrados y así el encargado de
la decisión asigne la prioridad correcta a cada criterio
4.
Generar alternativas: el responsable genera
posibles alternativas que puede que tengan éxito resolviendo el problema. en
este paso no se ha hecho intento alguno de valorar las opciones, solo se
enumeran.
5.
Calificar cada opción de acuerdo a cada
criterio : se debe analizar de manera crítica cada una de ellas , esto se hace
clasificando cando alternativa en cada criterio, las fortalezas y debilidades
de cada alternativa se hacen evidentes cuando se comparan con los criterios y
ponderaciones establecidos en los pasos dos y tres
6.
Calcular la decisión optima: este modelo
requiere de calcular la mejor decisión y esto se realiza a través de lo que se
conoce como “el valor esperado”(es un concepto que permite a quien toma la decisiones
asignar un valor monetario según las consecuencias positivas y negativas que
podrían resultar de la selección de una alternativa en particular = suma de
varios resultados posibles multiplicados por la ganancia o el costo de cada
resultado). en esencia requiere que el encargado multiplique la efectividad
esperada de cada opción por la ponderación de cada criterio y lo multiplique a
su vez por la clasificación de cada criterio para cada alternativa, la
alternativa con mayor valor viene a ser la más óptima.
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones como proceso
persigue el logro de objetivos y resultados positivos para la organización, por
lo tanto, no se da aisladamente sino de forma secuencial, ya que debe seguir
una serie de pasos para llegar a ese resultado. Existen una serie de acciones
que conducen a la toma de decisión, y que agrega un importante aporte a la
organización como lo es tener una retroalimentación constante en cada una de
las etapas, así puede darse el proceso con mayor confianza y efectividad.
No basta realizar todo el proceso de
toma de decisión de manera impecable sino se tiene el compromiso de los
ejecutivos para ponerlo en marcha; así como del personal de la organización
para llevarla a cabo.
Pasos a seguir para la toma de decisiones
1. Establecer
objetivos y metas específicas. Este paso, como lo indica su nombre, consiste en
definir claramente cuales serán las metas u objetivos a seguir dentro de la
organización, ya que estos determinaran las decisiones a tomar para obtener el
éxito en la persecución de los mismos. Aquellas organizaciones que cuentan con
objetivos claros y precisos, y a su vez tienen el apoyo de todo su equipo para
su logro, ya tienen un paso adelantado para la toma de decisiones posteriores.
2. Identificar
y definir el problema. Esta etapa consiste en comprender la condición del
momento de visualizar la condición deseada, es decir, encontrar el problema y
reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El
problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente
real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en
el futuro. En la identificación del problema es necesario tener una visión
clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar
las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución
colectiva. Para ello es Imprescindible la formulación de la pregunta inicial,
pues constituye el punto de partida de toda decisión. Existen algunos factores
que pueden dificultar la identificación del problema, tales como:
·
Problema perceptual: esto indica que pudieran
existir dificultades a la hora de que ciertas actitudes personales,
pensamientos, o esquemas mentales se entrecrucen para evaluar el problema en
sí.
·
Definición de problemas en función de
soluciones: sucede cuando se presentan soluciones incluso antes de evaluar
todas las posibles opciones o causas del problema; de alguna manera se pretende
identificar el problema a través de las soluciones. Es prudente realizar las
investigaciones antes de afirmar cualquier resultado.
·
Identificación de síntomas como posibles problemas:
de igual forma que el anterior, en este factor se considera lo que posiblemente
este provocando el problema como una suposición que parece estar a la vista,
cuando pudiera tener muchas razones o estar dado por alguna deficiencia en el
proceso.
3. Fijar
prioridades. La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la
urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto
describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el
tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
4. Determinar las causas del problema. No
es fácil arreglar un problema sin conocer sus causas o los motivos que lo
evidencian, por esto es fundamental saber que pudiera provocar la situación
identificando esas causas. Esto permitirá tomar las acciones acertadas para
solucionar.
5. Elaborar
soluciones alternativas. Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones
al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos
los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas
más opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte
satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones
puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es
necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de
creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales
como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera. En esta etapa es
importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
6. Evaluar
alternativas. Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las
posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus
ventajas y desventajas, así se escogerán cuáles serán las más favorables así
como las menos; existen 3 condiciones a considerar para este proceso de
evaluación: certidumbre, la persona encargada de la decisión conoce las
probabilidades en cuanto a cada alternativa presentada como resultado;
incertidumbre, por el contrario al anterior, la persona no posee conocimientos
en cuanto a las posibles alternativas y sus estadísticas para la solución del
problema. Riesgo, se cuenta con alguna
información acerca de los resultados y sus probabilidades.
7. Elegir una
solución. En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener
mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis
jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los
siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se
busque: Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: Elegir la primera
opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u
objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre
distintas metas.
8. Poner en
práctica la decisión. En este proceso es importante que la ejecución sea
precisa ya que determinará en gran parte que los resultados de la decisión
tomada sean en vano, por tanto también es fundamental que vayan acompañadas de
ciertos cambios en el comportamiento interno de la organización. Así todo se
conecta y resultara en el logro de los objetivos y mejoramiento de las
situaciones indeseadas.
9. Seguimiento.
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o
no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o
no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe
darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la
decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo
para hallar una nueva decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que
la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá
conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Además se debe
tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es
decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser
modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas
variables que lo afecten.
Bibliografía
La información previamente
expresada fue extraída de las diferentes fuentes:
Yamile Delgado de
Smith y Alicia Silva Silva (2007). Liderazgo, equipos y toma de decisiones. Un
Análisis Teórico sobre las Organizaciones. Editorial Mina. Valencia
Ramón Medina (2006). Toma
de decisiones. Documento de la web revisado el jueves 13/09/2012 Cap. 1 y
2.
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