Yamile Delgado de Smith

Yamile Delgado de Smith
Yamile Delgado de Smith

Semblanza curricular de Yamile Delgado de Smith

Es venezolana. Profesora en el escalafón Titular, desde el año 2003, de la Universidad de Carabobo. Post-doctorada en Ciencias de la Educación. Doctora en Ciencias Sociales, Mención Estudios del trabajo. Magister en Administración del Trabajo y Especialista en Docencia para la educación superior. Su experiencia profesional fue en la industria petrolera, Corpoven Refinería El Palito. Se dedicó a labores de consultaría para la industria petrolera y empresas privadas en Venezuela. Y Actualmente, realiza labores de asesoría a través de proyectos de investigación.

Ha sido becaria en la Universidad de Carabobo, Universidad de Ohio, Estados Unidos; en la Organización Internacional del Trabajo; Universidad Castilla La Mancha, España; Universidad de Bolonia, Italia, y Universidad de Delhi, Nueva Delhi, India. Tiene más de 80 publicaciones en revistas y libros relacionados con investigación, temas de Gestión de Recursos Humanos en Venezuela, Liderazgo, actores, migración y género. Ha presentado resultados de sus investigaciones en América, Asia, Oceanía, Europa Occidental y Oriental. Pertenece al Sistema Nacional de Investigadores desde el año 2000 en el Programa de Promoción al Investigador (PPI), actualmente PEII nivel C. Premio honorífico de su promoción en la que ocupó el primer lugar. Premio a la excelencia académica, en su Primera Clase, de la primera cohorte del Doctorado en Ciencias Sociales de la Universidad de Carabobo. Ocupó el 2do lugar en el Premio Nacional de Ciencias Sociales de Venezuela convocado por el Consejo de Desarrollo Científico y Humanístico en el año 2010. Profesora invitada en universidades de Venezuela, América Latina y Europa. Condecorada con la Orden Francisco Triana, primera clase, por la Universidad de Carabobo en el año 2015.

Fue jefe del Departamento de Proyectos de Investigación de la Escuela de Relaciones Industriales; Directora de Investigación y Producción Intelectual; Directora de la Escuela de Relaciones Industriales de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, campus Bárbula. Para la región Carabobeña y de Cojedes fue secretaria de la Asociación Venezolana para el Avance de la Ciencia (AsoVAC). Actualmente, es directora de Postgrado de la facultad de Ciencias Económicas y Sociales; Coordinadora del Doctorado en Ciencias Sociales, Mención Estudios del Trabajo. Coordinadora del Grupo de Investigación en Género (GIG) y la línea de investigación actores laborales de LAINET. Editora de Observatorio Laboral Revista Venezolana. Y, de la serie arbitrada Mujeres en el Mundo de la Universidad de Carabobo, Venezuela.

Publicaciones recientes versan sobre migración, género y violencia.

Correo: yamilesmith@gmail.com

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miércoles, 14 de noviembre de 2012

CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FACTOR PRINCIPAL EN EL DESEMPEÑO LABORAL DEL CAPITAL HUMANO - FRAGMENTOS



Por: Carlos Lagares
carlos.a.lagares@gmail.com

Aliana Padrón

alipadron2105@gmail.com
 





La presente investigación centra su atención en estudiar la influencia del clima organizacional en el desempeño de los trabajadores dentro de una organización.
Se entiende por clima organizacional el conjunto de condiciones, características del ambiente de trabajo y realidades en la actividad rutinaria de un trabajador, que pueden ser percibidas por este de manera directa o indirecta y comprende la parte física y emocional de cada miembro que compone la organización. Esto puede influir positiva o negativamente en el desempeño laboral, ocasionando sentido de pertenencia, motivación, compromiso, liderazgo, entre otros; o todo lo contrario, según sea el caso.
Analizar el clima organizacional es de gran importancia para las organizaciones en la actualidad, ya que se encuentran en la búsqueda de un continuo mejoramiento de su ambiente y por ende de su capital humano, que se verá  reflejado en un mejor desempeño, teniendo como norte el recurso humano. En consonancia con lo antes planteado es importante destacar que el Capital Humano es el motor principal de la eficacia dentro de las organizaciones, ya que el hombre con su esfuerzo físico, creatividad y capacidad de análisis, es el encargado de llevar a cabo labores para cumplir con las necesidades de respuesta a las exigencias del mercado.
Se puede definir desempeño como el conjunto de acciones y comportamiento ejercidos por el trabajador que son relevantes y ayudan en gran manera al alcance de los objetivos planteados para ser alcanzados por el área de la que forma parte y en un sentido macro, a la organización como tal, además puede ser medido en relación al nivel de contribución que el individuo puede proporcionar a la empresa.
Por tanto, se puede aseverar que un clima organizacional esta estrechamente relacionado con los trabajadores y su comportamiento, por lo que  puede repercutir en su permanencia en el tiempo, de allí surgen las siguientes inquietudes:
¿Cómo influye el clima organizacional en el desempeño?
¿Cuáles son las condiciones que inciden en el clima organizacional?
¿De qué manera impacta sobre el desempeño de las organizaciones el clima organizacional?

miércoles, 10 de octubre de 2012

¿El Nobel de Literatura a una mujer o a un estadounidense?



Por: Camille Bas-Wohlert / Afp
 Al acercarse el premio Nobel de Literatura, que será anunciado el jueves, los medios literarios suecos tratan de determinar al potencial laureado, y consideran que una mujer o un estadounidense podrían ser elecciones razonables.
Les nombres de la canadiense Alice Munro, de los estadounidenses Don DeLillo y Philip Roth y del somalí Nuruddin Farah se mencionan con frecuencia en las conversaciones, mientras que la egipcia Nawal el Saadawi y el estadounidense Scott Momaday aparecen como probables sorpresas.
"Sólo puedo suponer y especular, es divertido y muy palpitante", afirmó Elisabeth Grate, responsable de la editorial que publica en Suecia al francés Jean-Marie Gustave Le Clézio, laureado en 2008.
"No se puede nunca saber o adivinar la manera como reflexiona la Academia" sueca que otorga el premio, dijo Lina Kalmteg, crítica literaria en el diario Svenska Dagbladet. Sin embargo, "parece que esta vez reflexionaron mucho más" de lo acostumbrado, agregó.
Luego del poeta Tomas Tranströmer en 2011, "lo que podemos imaginar este año es que no será un poeta y de ninguna manera será un sueco", precisó.
"Se puede pensar que será un autor estadounidense, tal vez Don DeLillo o Philip Roth", consideró Grate. Pero "sería bueno que fuese una mujer".
"Creo que siempre es tiempo para una mujer, hay muy pocas mujeres laureadas", afirmó la empleada de la editorial Norstedts, Susanna Romanus.
Desde 1901, el premio ha sido dado solo a 12 mujeres, de un total de 108 premiados.
"Debido a que muy pocas mujeres han recibido el premio, el dominio masculino entre los laureados puede ser visto como político, así como los pocos escritores de culturas y lenguas no europeas premiados" puede ser considerado a su vez como un gesto político, afirmó por su parte Bengt Söderhäll, presidente de la sociedad Stig Dagerman.
Esta organización otorga cada año un premio en honor del escritor sueco Dagerman y en dos ocasiones en los últimos ocho años recompensó a un autor a quien le otorgaron el premio Nobel unos meses más tarde: la austriaca Elfriede Jelinek en 2004 y el francés Le Clézio, en 2008.
Este año la organización dio su premio a Nawal el Saadawi, nombre que la Academia podría escoger. "Eso es posible, pues iría con el mundo árabe y es además una mujer", afirmó Grate.
Las canadienses Alice Munro, autora de cuentos, género que no ha sido premiado por el Nobel, y Anne Carson, poeta, también son serias candidatas al galardón.
El Nobel premia la obra de un autor. El británico Rudyard Kipling, de 41 años en ese momento, y el francés Albert Camus, de 44 años cuando fue premiado, se encuentran entre los más jóvenes galardonados.
Si "el ganador tuviera menos de 40 años, sería sensacional", añadió Grate.
Para Kalmteg, "parece poco probable que se otorgue el premio a un autor de alrededor de 40 años. Se requiere tiempo suficiente para probar algo". Nombres de jóvenes escritores se mencionan, como el de Nina Bouraoui, "pero está muy joven", añadió.
Entre los apostadores, el chino Mo Yan y el japonés Haruki Murakami son favoritos pero no provocan el entusiasmo de los especialistas.
"Murakami es uno de los que tendrá el premio Nobel" algun día. "Pero sería mejor recompensar a alguien que renueve" la literatura, por lo que "yo preferiría" se lo dieran a Nuruddin Farah, dijo Söderhäll.
Las candidaturas para el Nobel de Literatura son mantenidas secretas y el proceso de selección sólo puede ser revelado 50 años después de la entrega del premio.
La Academia es conocida por sus métodos dignos de novelas de espionaje y para evitar filtraciones se utilizan nombres de códigos para los autores y falsas coberturas para los libros leídos en público por los jurados.
El nombre del laureado será conocido este jueves a las 11H00 GMT.
 Fuente: http://www.elespectador.com/noticias/cultura/articulo-380248-el-nobel-de-literatura-una-mujer-o-un-estadounidense

viernes, 28 de septiembre de 2012

PROBLEMÁTICA DEL DESARROLLO Y EMPLEO EN VENEZUELA


UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
COMISION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
NUCLEO REGIÓN CENTROCCIDENTAL
ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS


PROGRAMA DE LA ASIGNATURA PROBLEMÁTICA DEL DESARROLLO Y EMPLEO EN VENEZUELA
Profa. Yamile Delgado de Smith
Semestre II/2012

I. FUNDAMENTACIÓN
Este programa en el área de Procesos de Recursos Humanos y Empleo en la Economía Venezolana ha sido concebido, en forma integral y pedagógica, mediante siete (7) temas claves que comprenden los conocimientos necesarios para el ejercicio académico en el Programa de Postgrado en Recursos Humanos de la Comisión de Estudios de Postgrado (CEAP)

Los contenidos son de diseño abierto y formativo; y tienen, como objetivo general, plantear la problemática del Desarrollo y del Empleo en Venezuela., a la luz de una reflexión epistemológica y metodológica -presente en todo el programa - que es como el punto de encuentro de un alumnado con formación heterogénea. Cada tema aborda un aspecto relevante para el aprendizaje y mantiene el nivel de interpretación teórica que se exige en el cuarto nivel de la educación superior universitaria.

En un mundo orientado hacia la globalización a través del mercado, las tensiones sociales se han agudizado en grado extremo en la mayoría de los países de América Latina. Urge entonces, a la luz de estas experiencias, efectuar una revisión crítica de las teorías del crecimiento y del desarrollo que han orientado este proceso. El eje de esta reflexión, dentro del paradigma más reciente, es el hombre, en cuanto agente cada vez más relevante y fin último de estos procesos

En términos particulares del empleo, esta situación general se refleja principalmente en el reto que, para la teoría neoclásica, significan los elevados niveles de desempleo y de subempleo de nuestros países, y la compleja morfología de nuestros mercados de trabajo urbanos y rurales.

El programa se ha diseñado en torno a una idea central: la heterogeneidad de los mercados de trabajo en Venezuela, rasgo estructural que remite a toda la morfología general del subdesarrollo.

A partir de este enfoque se analizan los determinantes del nivel de empleo en término de estructura y de coyuntura. Se dedica atención especial a los temas de la tecnología y de la educación, a la luz de los paradigmas de “desarrollo humano” y de “sociedad del conocimiento”.


II. CONTENIDO PROGRAMÁTICO

TEMA 1
Conceptualizaciones básicas sobre el desarrollo y el empleo. La discusión tradicional sobre el concepto del desarrollo. Una visión alternativa: Amartya Sen y el desarrollo humano. Aspectos éticos del desarrollo e indicadores de bienestar. Dos perspectivas básicas: la visión clásica y la keynesiana. Categorización del empleo y del desempleo.

TEMA 2
Revisión esquemática de las teorías del desarrollo. Modelos de causación simple, de causación circular y de causación dialéctica. Los precursores (Schumpeter), los modernos (Lewis, Myrdal, Hirschman) y los contemporáneos.

TEMA 3
La perspectiva estructural. Institucionalismo, cepalismo y la teoría de la dependencia. Implicaciones sobre el desarrollo y el empleo: economía dual, distribución del ingreso, ventajas comparativas y competitivas. Formación histórica del subdesarrollo. Marginalización de infancia abandonada, género y etnia.

TEMA 4
Educación, desarrollo y empleo. Relación entre educación, empleo y distribución de ingreso. Educación y movilidad social en Venezuela. Tasa de retorno de la educación en Venezuela. El concepto de capital humano. Paradigmas de la “sociedad del conocimiento”.

TEMA 5
Tecnología, desarrollo y empleo. La tecnología como variable exógena o endógena.

TEMA 6
Políticas para el Empleo. Salarios, desempleo e inflación. Los aumentos salariales como causa de inflación. El Estado como generador de empleo. (el “estado macroencefálico” de Prebisch). Relación entre inflación y desempleo. Los condicionantes institucionales.

TEMA 7
Temas de actualidad: Trabajo Decente. Una mirada a la Organización Internacional del Trabajo. Gestión de Recursos Humanos

III. BIBLIOGRAFÍA

Barrera, Rafael Antonio. (2003).La moderna economía del crecimiento. Madrid Editorial síntesis.

Delgado de Smith, Yamile y Francisco García (Coordinadoras) (2008). Una agenda en Transición: Reflexiones desde las ciencias sociales Universidad de Carabobo (Venezuela). Universidad de Tamaulipas (México). Valencia.

Delgado de Smith, Yamile (2007). Mujeres trabajadoras: Una paradoja en Yamile Delgado de Smith y María Cristina González (Coord.) Mujeres en el Mundo: historia, revoluciones, dictaduras, trabajo, religión y poesía, Universidad de Carabobo, Laboratorio de Investigación en Estudios del Trabajo (LAINET), Valencia.

Delgado de Smith, Yamile y Liyira Manama (2007). Ferrocarril venezolano: Mirando el pasado y presente en Revista Compendium, Año 10, No 19. Barquisimeto.

Delgado de Smith, Yamile (2007). Gestión de Recursos Humanos. Referencia Sector Manufacturero Carabobeño. Universidad de Carabobo. Valencia-Venezuela.

Delgado de Smith, Yamile (2006). Venezuela y Colombia: Las mujeres trabajadoras de la frontera en Mujeres en el mundo En: Yamile Delgado de Smith y María Cristina González (Coord.), Universidad de Carabobo, Laboratorio de Investigación en Estudios del Trabajo (LAINET). Valencia.

Delgado de Smith, Yamile (2001) Trabajo: Pasado y Presente. Revista Faces. Valencia

González María Cristina y Yamile Delgado de Smith (2007) Cotidianidad y violencia basada en género. Claves epistemológicas en Revista de Estudios sobre la Mujer. Vol. 12, No 29, Caracas

Ibarra, Pedro y Unceta, Koldo. (1999). Ensayos sobre desarrollo humano. Madrid: Icaria.

Jones, Charles (2000). Introducción al crecimiento económico. México. Pearson educación.

Kliksberg, Bernardo (Comp.) (2002). Ética y desarrollo. Buenos Aires. Edit. El Ateneo.

Krugman, Paul(1999). De vuelta a la economía de la gran depresión. Colombia: editorial norma.

Levy, Sary(1999). Dimensión económica de la globalización. Caracas. Editorial Trópikos.

Mata mollejas, Luís(1999). Economía alternativa. Caracas. Editorial Trópikos.

Mcconnell, Campbell R. y Blue, Stanley L. (1997). Economía laboral contemporánea. Madrid. Edic. Mc Graw hill.

Meda, Dominique (1998). El trabajo, un valor en peligro de extinción. España. Gedisa.

North, Douglas (1995). Instituciones, cambio institucional y desempleo económico. méxico: fondo de cultura económica.

  Oman, Charles. y Wignaraja, Ganeshan (1991). The postwar evolution of development thinking. New York. OECD.

PNUD. I Informes de desarrollo humano. Nueva York: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

Silva Alicia y Yamile Delgado de Smith (2007). Los jóvenes y las Pymes. Una unión impostergable en américa latina en revista cayapa, año 7, no 13. Universidad de los Andes. Trujillo

Thirlwaw, Anthony (2003). La naturaleza del crecimiento económico. México. Fondo de Cultura Económica.

Tokman, Víctor (2004). Empleo y equidad en América Latina. México. Fondo de Cultura Económica.

miércoles, 19 de septiembre de 2012

IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES: SUS MODELOS Y ETAPAS



Compilado por: Alexandra Artahona, Andrea Guzmán, María Graciela Guada y Bruna Oviedo



IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
¿Qué es diagnosticar? Es investigar eficazmente sobre algo que desconocemos; El diagnostico tiene como punto de partida un problema o necesidad, está basado en el principio  de comprender para resolver, exige dos tipos de actividades básicas:
·         Recoger información: recoger los datos que necesitamos para conocer mejor el problema
·         Reflexionar: para comprender a fondo un problema debemos ir más allá de la sola recolección de informaciones
Es un proceso que va a la esencia de los fenómenos, se apoya en la teoría, es una actividad permanente y necesariamente desemboca en conclusiones prácticas
Problema
·         (Newell y Simon) describen que un problema es una situación en la cual el individuo desea hacer algo pero desconoce el curso de la acción necesaria para lograr lo que quiere.
·         (Chi y Glaser ) una situación en la cual el individuo actúa con el propósito de alcanzar una meta utilizando para ello alguna estrategia en particular
La meta o solución está asociada con un estado inicial y la diferencia que existe entre ambos se denomina problema.
El proceso de toma de decisiones comienza por el reconocimiento de que es necesario tomar una decisión. Este reconocimiento está representado por la identificación de un problema. Huber afirma que 2 ocurre unos problemas cuando hay una diferencia entre la situación real y la situación deseada. Los gerentes continuamente se enfrentan con problemas. Existen muchas situaciones en donde existe una diferencia entre lo que se tiene y lo que se quiere. Cuando una de estas situaciones llega a ser lo suficiente seria como para exigir una acción, se le puede llamar problema activo.
Se podría decir que los problemas poseen 4 componentes:
1.                  Metas: lo que se desea lograr en una situación determinada
2.                  Los datos: información numérica o verbal disponible con que se cuenta para comenzar a analizar la situación problema
3.                  Las restricciones: factores que limitan la vía para llegar al factor
4.                  Los métodos: los modos o proceso que se use para llegar a la solución
La identificación de problemas suele ser un proceso formal e intuitivo. Generalmente en la organización, se presentan cinco situaciones que indican presencia de posibles problemas.
Desviación con respecto a una experiencia pasada
Sucede cuando se rompe un patrón previo de desempeño de la organización
Desviación respecto al plan

Significa que no se están cumpliendo expectativas planteadas
Otras personas
Están plantean problemas a los gerentes
Desempeño de competidores
Desarrollan nuevos procesos o mejoras en los procedimientos de operación
Competidores dentro de la organización
Puede presentar problemas debido a que la alta administración comprar el desempeño de cada planta y puede que una de ellas este dando un rendimiento menor

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
La decisión: se define como una elección consistente entre alternativas analizadas, a la que sigue la acción pertinente para poner en práctica la alternativa elegida
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos:
·         Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
·         Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
·         Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
La toma de decisiones en una organización tiene lugar tanto en el transcurso de las operaciones ordinarias como en situaciones inesperadas. El teórico de la gestión Herbert Simon ha establecido una distinción entre decisiones siempre que se presenten estas diferencias en sus condiciones:
Decisión programada: cuando con cierta frecuencia se presenta una situación determinada, suele elaborarse un procedimiento rutinario para resolverla. Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias y se ha encontrado un procedimiento definido para manejarlas. , también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Son decisiones que se enfrentaron y que se tomaron antes, para las cuales hay respuestas objetivamente correctas y que se pueden solucionar mediante reglas, políticas o cálculos numéricos sencillos. Estas suelen ser repetitivas, de rutina, mucha certidumbre acerca de las relaciones causa – efecto. Existe una dependencia de las políticas, las reglas y los procedimientos definitivos.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Ejemplos: Gobierno: sistema de méritos para la promoción de empleados estatales;  Universidad: promedio de calificaciones necesario para una buena posición académica.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes.
Decisión no programada: las decisiones se consideran no programadas cuando no están estructuradas. No existe  un procedimiento preestablecido para hacer frente al problema, ya sea por su complejidad, o por ser de suma importancia. Si un problema no se ha presentado con suficiente frecuencia, para ser incluido en una política o están importantes que merece tratamiento especial, habrá que manejarlo con una decisión no programada. Decisiones nuevas, novedosas y complejas para las que no hay respuestas probadas. Son no estructuradas, con mucha incertidumbre acerca de las relaciones causa – efecto. Para su procedimiento necesitan creatividad, intuición, tolerancia a la ambigüedad y solución creativa de problemas.
 Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas. Ejemplos: Gobierno: reorganización de las agencias gubernamentales estadales;  Universidad: construcción de nuevas instalaciones para salones de clase.
EL MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES: ETAPAS Y LIMITACIONES
La toma de decisiones es una serie de concatenación de pasos consecutivos o de etapas interconectadas que dan lugar a una acción o a un resultado y a su correspondiente evaluación. La racionalidad en la toma de decisiones se refiere al proceso mediante el cual se aplican técnicas de análisis, evaluación, búsqueda de alternativas y consideración de variables, para encontrar soluciones razonables.
El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien fundamentadas. Una decisión racional permite el logro máximo de metas dentro de las limitaciones de la situación. Lo que optimiza el proceso de toma de decisiones es la racionalidad a la hora de hacer elecciones consistentes. Estas elecciones se realizan mediante un modelo que consta de seis pasos y que está fundamentado por premisas específicas.
Premisas:
1.       Claridad en el problema: el problema es claro y sin ambigüedades. se da por sentado que el encargado de tomar las decisiones cuenta con información completa acerca de la situación de la decisión
2.       Opciones conocidas: quien toma la decisión puede identificar todos los criterios relevantes y enumerar todas las alternativas viables. más todavía , tiene conciencia de todas las posibles consecuencias de cada alternativa
3.       Preferencias claras: los criterios y las alternativas se pueden clasificar y sopesar para reflejar su importancia.
4.       Preferencias constantes: los criterios específicos de decisión son constantes y el peso asignado a ellos permanece constante en el tiempo.
5.       No hay restricciones ni de tiempo ni de costo. El encargado de decidir puede obtener información completa acerca de los criterios y alternativas porque se da por sentado que no hay restricciones de costo ni de tiempo.
6.       Máxima recompensa. el encargado de tomar la decisión escogerá la alternativa que produzca el valor percibido más alto 
Etapas
1.       Definir el problema : El modelo empieza por definir el problema( un problema existe cuando hay una discrepancia entre un estado de asuntos existentes y uno deseado)
2.       Identificar los criterios de la decisión que sean importantes para solucionar dicho problema: en este paso el encargado  de tomar la decisión determina que es relevante en este proceso. aquí se incorporan al proceso los intereses, valores y preferencias personales de quien decide. identificar los criterios es importante porque aquello que es importante para una persona para otra no podría serlo.
3.       Ponderar los criterios : los criterios encontrados casi nunca tienen la misma importancia es por ello que el tercer paso consiste en ponderar aquellos criterios encontrados y así el encargado de la decisión asigne la prioridad correcta a cada criterio
4.       Generar alternativas: el responsable genera posibles alternativas que puede que tengan éxito resolviendo el problema. en este paso no se ha hecho intento alguno de valorar las opciones, solo se enumeran.
5.        Calificar cada opción de acuerdo a cada criterio : se debe analizar de manera crítica cada una de ellas , esto se hace clasificando cando alternativa en cada criterio, las fortalezas y debilidades de cada alternativa se hacen evidentes cuando se comparan con los criterios y ponderaciones establecidos en los pasos dos y tres
6.       Calcular la decisión optima: este modelo requiere de calcular la mejor decisión y esto se realiza a través de lo que se conoce como “el valor esperado”(es un concepto que permite a quien toma la decisiones asignar un valor monetario según las consecuencias positivas y negativas que podrían resultar de la selección de una alternativa en particular = suma de varios resultados posibles multiplicados por la ganancia o el costo de cada resultado). en esencia requiere que el encargado multiplique la efectividad esperada de cada opción por la ponderación de cada criterio y lo multiplique a su vez por la clasificación de cada criterio para cada alternativa, la alternativa con mayor valor viene a ser la más óptima.
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones como proceso persigue el logro de objetivos y resultados positivos para la organización, por lo tanto, no se da aisladamente sino de forma secuencial, ya que debe seguir una serie de pasos para llegar a ese resultado. Existen una serie de acciones que conducen a la toma de decisión, y que agrega un importante aporte a la organización como lo es tener una retroalimentación constante en cada una de las etapas, así puede darse el proceso con mayor confianza y efectividad.
No basta realizar todo el proceso de toma de decisión de manera impecable sino se tiene el compromiso de los ejecutivos para ponerlo en marcha; así como del personal de la organización para llevarla a cabo.
Pasos a seguir para la toma de decisiones
1.            Establecer objetivos y metas específicas. Este paso, como lo indica su nombre, consiste en definir claramente cuales serán las metas u objetivos a seguir dentro de la organización, ya que estos determinaran las decisiones a tomar para obtener el éxito en la persecución de los mismos. Aquellas organizaciones que cuentan con objetivos claros y precisos, y a su vez tienen el apoyo de todo su equipo para su logro, ya tienen un paso adelantado para la toma de decisiones posteriores.
2.            Identificar y definir el problema. Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro. En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución colectiva. Para ello es Imprescindible la formulación de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisión. Existen algunos factores que pueden dificultar la identificación del problema, tales como:
·         Problema perceptual: esto indica que pudieran existir dificultades a la hora de que ciertas actitudes personales, pensamientos, o esquemas mentales se entrecrucen para evaluar el problema en sí.
·         Definición de problemas en función de soluciones: sucede cuando se presentan soluciones incluso antes de evaluar todas las posibles opciones o causas del problema; de alguna manera se pretende identificar el problema a través de las soluciones. Es prudente realizar las investigaciones antes de afirmar cualquier resultado.
·         Identificación de síntomas como posibles problemas: de igual forma que el anterior, en este factor se considera lo que posiblemente este provocando el problema como una suposición que parece estar a la vista, cuando pudiera tener muchas razones o estar dado por alguna deficiencia en el proceso.
3.            Fijar prioridades. La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
 4.           Determinar las causas del problema. No es fácil arreglar un problema sin conocer sus causas o los motivos que lo evidencian, por esto es fundamental saber que pudiera provocar la situación identificando esas causas. Esto permitirá tomar las acciones acertadas para solucionar.
5.            Elaborar soluciones alternativas. Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida. Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
6.            Evaluar alternativas. Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, así se escogerán cuáles serán las más favorables así como las menos; existen 3 condiciones a considerar para este proceso de evaluación: certidumbre, la persona encargada de la decisión conoce las probabilidades en cuanto a cada alternativa presentada como resultado; incertidumbre, por el contrario al anterior, la persona no posee conocimientos en cuanto a las posibles alternativas y sus estadísticas para la solución del problema. Riesgo,  se cuenta con alguna información acerca de los resultados y sus probabilidades. 
7.            Elegir una solución. En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque: Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
8.            Poner en práctica la decisión. En este proceso es importante que la ejecución sea precisa ya que determinará en gran parte que los resultados de la decisión tomada sean en vano, por tanto también es fundamental que vayan acompañadas de ciertos cambios en el comportamiento interno de la organización. Así todo se conecta y resultara en el logro de los objetivos y mejoramiento de las situaciones indeseadas.
9.            Seguimiento. Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.


Bibliografía
La información previamente expresada fue extraída de las diferentes fuentes:
Yamile Delgado de Smith y Alicia Silva Silva (2007). Liderazgo, equipos y toma de decisiones. Un Análisis Teórico sobre las Organizaciones. Editorial Mina. Valencia
Ramón Medina (2006). Toma de decisiones. Documento de la web revisado el jueves 13/09/2012  Cap. 1 y 2.