Yamile Delgado de Smith

Yamile Delgado de Smith
Yamile Delgado de Smith

Semblanza curricular de Yamile Delgado de Smith

Es venezolana. Profesora en el escalafón Titular, desde el año 2003, de la Universidad de Carabobo. Post-doctorada en Ciencias de la Educación. Doctora en Ciencias Sociales, Mención Estudios del trabajo. Magister en Administración del Trabajo y Especialista en Docencia para la educación superior. Su experiencia profesional fue en la industria petrolera, Corpoven Refinería El Palito. Se dedicó a labores de consultaría para la industria petrolera y empresas privadas en Venezuela. Y Actualmente, realiza labores de asesoría a través de proyectos de investigación.

Ha sido becaria en la Universidad de Carabobo, Universidad de Ohio, Estados Unidos; en la Organización Internacional del Trabajo; Universidad Castilla La Mancha, España; Universidad de Bolonia, Italia, y Universidad de Delhi, Nueva Delhi, India. Tiene más de 80 publicaciones en revistas y libros relacionados con investigación, temas de Gestión de Recursos Humanos en Venezuela, Liderazgo, actores, migración y género. Ha presentado resultados de sus investigaciones en América, Asia, Oceanía, Europa Occidental y Oriental. Pertenece al Sistema Nacional de Investigadores desde el año 2000 en el Programa de Promoción al Investigador (PPI), actualmente PEII nivel C. Premio honorífico de su promoción en la que ocupó el primer lugar. Premio a la excelencia académica, en su Primera Clase, de la primera cohorte del Doctorado en Ciencias Sociales de la Universidad de Carabobo. Ocupó el 2do lugar en el Premio Nacional de Ciencias Sociales de Venezuela convocado por el Consejo de Desarrollo Científico y Humanístico en el año 2010. Profesora invitada en universidades de Venezuela, América Latina y Europa. Condecorada con la Orden Francisco Triana, primera clase, por la Universidad de Carabobo en el año 2015.

Fue jefe del Departamento de Proyectos de Investigación de la Escuela de Relaciones Industriales; Directora de Investigación y Producción Intelectual; Directora de la Escuela de Relaciones Industriales de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, campus Bárbula. Para la región Carabobeña y de Cojedes fue secretaria de la Asociación Venezolana para el Avance de la Ciencia (AsoVAC). Actualmente, es directora de Postgrado de la facultad de Ciencias Económicas y Sociales; Coordinadora del Doctorado en Ciencias Sociales, Mención Estudios del Trabajo. Coordinadora del Grupo de Investigación en Género (GIG) y la línea de investigación actores laborales de LAINET. Editora de Observatorio Laboral Revista Venezolana. Y, de la serie arbitrada Mujeres en el Mundo de la Universidad de Carabobo, Venezuela.

Publicaciones recientes versan sobre migración, género y violencia.

Correo: yamilesmith@gmail.com

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viernes, 28 de septiembre de 2012

PROBLEMÁTICA DEL DESARROLLO Y EMPLEO EN VENEZUELA


UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
COMISION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
NUCLEO REGIÓN CENTROCCIDENTAL
ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS


PROGRAMA DE LA ASIGNATURA PROBLEMÁTICA DEL DESARROLLO Y EMPLEO EN VENEZUELA
Profa. Yamile Delgado de Smith
Semestre II/2012

I. FUNDAMENTACIÓN
Este programa en el área de Procesos de Recursos Humanos y Empleo en la Economía Venezolana ha sido concebido, en forma integral y pedagógica, mediante siete (7) temas claves que comprenden los conocimientos necesarios para el ejercicio académico en el Programa de Postgrado en Recursos Humanos de la Comisión de Estudios de Postgrado (CEAP)

Los contenidos son de diseño abierto y formativo; y tienen, como objetivo general, plantear la problemática del Desarrollo y del Empleo en Venezuela., a la luz de una reflexión epistemológica y metodológica -presente en todo el programa - que es como el punto de encuentro de un alumnado con formación heterogénea. Cada tema aborda un aspecto relevante para el aprendizaje y mantiene el nivel de interpretación teórica que se exige en el cuarto nivel de la educación superior universitaria.

En un mundo orientado hacia la globalización a través del mercado, las tensiones sociales se han agudizado en grado extremo en la mayoría de los países de América Latina. Urge entonces, a la luz de estas experiencias, efectuar una revisión crítica de las teorías del crecimiento y del desarrollo que han orientado este proceso. El eje de esta reflexión, dentro del paradigma más reciente, es el hombre, en cuanto agente cada vez más relevante y fin último de estos procesos

En términos particulares del empleo, esta situación general se refleja principalmente en el reto que, para la teoría neoclásica, significan los elevados niveles de desempleo y de subempleo de nuestros países, y la compleja morfología de nuestros mercados de trabajo urbanos y rurales.

El programa se ha diseñado en torno a una idea central: la heterogeneidad de los mercados de trabajo en Venezuela, rasgo estructural que remite a toda la morfología general del subdesarrollo.

A partir de este enfoque se analizan los determinantes del nivel de empleo en término de estructura y de coyuntura. Se dedica atención especial a los temas de la tecnología y de la educación, a la luz de los paradigmas de “desarrollo humano” y de “sociedad del conocimiento”.


II. CONTENIDO PROGRAMÁTICO

TEMA 1
Conceptualizaciones básicas sobre el desarrollo y el empleo. La discusión tradicional sobre el concepto del desarrollo. Una visión alternativa: Amartya Sen y el desarrollo humano. Aspectos éticos del desarrollo e indicadores de bienestar. Dos perspectivas básicas: la visión clásica y la keynesiana. Categorización del empleo y del desempleo.

TEMA 2
Revisión esquemática de las teorías del desarrollo. Modelos de causación simple, de causación circular y de causación dialéctica. Los precursores (Schumpeter), los modernos (Lewis, Myrdal, Hirschman) y los contemporáneos.

TEMA 3
La perspectiva estructural. Institucionalismo, cepalismo y la teoría de la dependencia. Implicaciones sobre el desarrollo y el empleo: economía dual, distribución del ingreso, ventajas comparativas y competitivas. Formación histórica del subdesarrollo. Marginalización de infancia abandonada, género y etnia.

TEMA 4
Educación, desarrollo y empleo. Relación entre educación, empleo y distribución de ingreso. Educación y movilidad social en Venezuela. Tasa de retorno de la educación en Venezuela. El concepto de capital humano. Paradigmas de la “sociedad del conocimiento”.

TEMA 5
Tecnología, desarrollo y empleo. La tecnología como variable exógena o endógena.

TEMA 6
Políticas para el Empleo. Salarios, desempleo e inflación. Los aumentos salariales como causa de inflación. El Estado como generador de empleo. (el “estado macroencefálico” de Prebisch). Relación entre inflación y desempleo. Los condicionantes institucionales.

TEMA 7
Temas de actualidad: Trabajo Decente. Una mirada a la Organización Internacional del Trabajo. Gestión de Recursos Humanos

III. BIBLIOGRAFÍA

Barrera, Rafael Antonio. (2003).La moderna economía del crecimiento. Madrid Editorial síntesis.

Delgado de Smith, Yamile y Francisco García (Coordinadoras) (2008). Una agenda en Transición: Reflexiones desde las ciencias sociales Universidad de Carabobo (Venezuela). Universidad de Tamaulipas (México). Valencia.

Delgado de Smith, Yamile (2007). Mujeres trabajadoras: Una paradoja en Yamile Delgado de Smith y María Cristina González (Coord.) Mujeres en el Mundo: historia, revoluciones, dictaduras, trabajo, religión y poesía, Universidad de Carabobo, Laboratorio de Investigación en Estudios del Trabajo (LAINET), Valencia.

Delgado de Smith, Yamile y Liyira Manama (2007). Ferrocarril venezolano: Mirando el pasado y presente en Revista Compendium, Año 10, No 19. Barquisimeto.

Delgado de Smith, Yamile (2007). Gestión de Recursos Humanos. Referencia Sector Manufacturero Carabobeño. Universidad de Carabobo. Valencia-Venezuela.

Delgado de Smith, Yamile (2006). Venezuela y Colombia: Las mujeres trabajadoras de la frontera en Mujeres en el mundo En: Yamile Delgado de Smith y María Cristina González (Coord.), Universidad de Carabobo, Laboratorio de Investigación en Estudios del Trabajo (LAINET). Valencia.

Delgado de Smith, Yamile (2001) Trabajo: Pasado y Presente. Revista Faces. Valencia

González María Cristina y Yamile Delgado de Smith (2007) Cotidianidad y violencia basada en género. Claves epistemológicas en Revista de Estudios sobre la Mujer. Vol. 12, No 29, Caracas

Ibarra, Pedro y Unceta, Koldo. (1999). Ensayos sobre desarrollo humano. Madrid: Icaria.

Jones, Charles (2000). Introducción al crecimiento económico. México. Pearson educación.

Kliksberg, Bernardo (Comp.) (2002). Ética y desarrollo. Buenos Aires. Edit. El Ateneo.

Krugman, Paul(1999). De vuelta a la economía de la gran depresión. Colombia: editorial norma.

Levy, Sary(1999). Dimensión económica de la globalización. Caracas. Editorial Trópikos.

Mata mollejas, Luís(1999). Economía alternativa. Caracas. Editorial Trópikos.

Mcconnell, Campbell R. y Blue, Stanley L. (1997). Economía laboral contemporánea. Madrid. Edic. Mc Graw hill.

Meda, Dominique (1998). El trabajo, un valor en peligro de extinción. España. Gedisa.

North, Douglas (1995). Instituciones, cambio institucional y desempleo económico. méxico: fondo de cultura económica.

  Oman, Charles. y Wignaraja, Ganeshan (1991). The postwar evolution of development thinking. New York. OECD.

PNUD. I Informes de desarrollo humano. Nueva York: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

Silva Alicia y Yamile Delgado de Smith (2007). Los jóvenes y las Pymes. Una unión impostergable en américa latina en revista cayapa, año 7, no 13. Universidad de los Andes. Trujillo

Thirlwaw, Anthony (2003). La naturaleza del crecimiento económico. México. Fondo de Cultura Económica.

Tokman, Víctor (2004). Empleo y equidad en América Latina. México. Fondo de Cultura Económica.

miércoles, 19 de septiembre de 2012

IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES: SUS MODELOS Y ETAPAS



Compilado por: Alexandra Artahona, Andrea Guzmán, María Graciela Guada y Bruna Oviedo



IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
¿Qué es diagnosticar? Es investigar eficazmente sobre algo que desconocemos; El diagnostico tiene como punto de partida un problema o necesidad, está basado en el principio  de comprender para resolver, exige dos tipos de actividades básicas:
·         Recoger información: recoger los datos que necesitamos para conocer mejor el problema
·         Reflexionar: para comprender a fondo un problema debemos ir más allá de la sola recolección de informaciones
Es un proceso que va a la esencia de los fenómenos, se apoya en la teoría, es una actividad permanente y necesariamente desemboca en conclusiones prácticas
Problema
·         (Newell y Simon) describen que un problema es una situación en la cual el individuo desea hacer algo pero desconoce el curso de la acción necesaria para lograr lo que quiere.
·         (Chi y Glaser ) una situación en la cual el individuo actúa con el propósito de alcanzar una meta utilizando para ello alguna estrategia en particular
La meta o solución está asociada con un estado inicial y la diferencia que existe entre ambos se denomina problema.
El proceso de toma de decisiones comienza por el reconocimiento de que es necesario tomar una decisión. Este reconocimiento está representado por la identificación de un problema. Huber afirma que 2 ocurre unos problemas cuando hay una diferencia entre la situación real y la situación deseada. Los gerentes continuamente se enfrentan con problemas. Existen muchas situaciones en donde existe una diferencia entre lo que se tiene y lo que se quiere. Cuando una de estas situaciones llega a ser lo suficiente seria como para exigir una acción, se le puede llamar problema activo.
Se podría decir que los problemas poseen 4 componentes:
1.                  Metas: lo que se desea lograr en una situación determinada
2.                  Los datos: información numérica o verbal disponible con que se cuenta para comenzar a analizar la situación problema
3.                  Las restricciones: factores que limitan la vía para llegar al factor
4.                  Los métodos: los modos o proceso que se use para llegar a la solución
La identificación de problemas suele ser un proceso formal e intuitivo. Generalmente en la organización, se presentan cinco situaciones que indican presencia de posibles problemas.
Desviación con respecto a una experiencia pasada
Sucede cuando se rompe un patrón previo de desempeño de la organización
Desviación respecto al plan

Significa que no se están cumpliendo expectativas planteadas
Otras personas
Están plantean problemas a los gerentes
Desempeño de competidores
Desarrollan nuevos procesos o mejoras en los procedimientos de operación
Competidores dentro de la organización
Puede presentar problemas debido a que la alta administración comprar el desempeño de cada planta y puede que una de ellas este dando un rendimiento menor

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
La decisión: se define como una elección consistente entre alternativas analizadas, a la que sigue la acción pertinente para poner en práctica la alternativa elegida
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos:
·         Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
·         Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
·         Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
La toma de decisiones en una organización tiene lugar tanto en el transcurso de las operaciones ordinarias como en situaciones inesperadas. El teórico de la gestión Herbert Simon ha establecido una distinción entre decisiones siempre que se presenten estas diferencias en sus condiciones:
Decisión programada: cuando con cierta frecuencia se presenta una situación determinada, suele elaborarse un procedimiento rutinario para resolverla. Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias y se ha encontrado un procedimiento definido para manejarlas. , también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Son decisiones que se enfrentaron y que se tomaron antes, para las cuales hay respuestas objetivamente correctas y que se pueden solucionar mediante reglas, políticas o cálculos numéricos sencillos. Estas suelen ser repetitivas, de rutina, mucha certidumbre acerca de las relaciones causa – efecto. Existe una dependencia de las políticas, las reglas y los procedimientos definitivos.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Ejemplos: Gobierno: sistema de méritos para la promoción de empleados estatales;  Universidad: promedio de calificaciones necesario para una buena posición académica.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes.
Decisión no programada: las decisiones se consideran no programadas cuando no están estructuradas. No existe  un procedimiento preestablecido para hacer frente al problema, ya sea por su complejidad, o por ser de suma importancia. Si un problema no se ha presentado con suficiente frecuencia, para ser incluido en una política o están importantes que merece tratamiento especial, habrá que manejarlo con una decisión no programada. Decisiones nuevas, novedosas y complejas para las que no hay respuestas probadas. Son no estructuradas, con mucha incertidumbre acerca de las relaciones causa – efecto. Para su procedimiento necesitan creatividad, intuición, tolerancia a la ambigüedad y solución creativa de problemas.
 Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas. Ejemplos: Gobierno: reorganización de las agencias gubernamentales estadales;  Universidad: construcción de nuevas instalaciones para salones de clase.
EL MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES: ETAPAS Y LIMITACIONES
La toma de decisiones es una serie de concatenación de pasos consecutivos o de etapas interconectadas que dan lugar a una acción o a un resultado y a su correspondiente evaluación. La racionalidad en la toma de decisiones se refiere al proceso mediante el cual se aplican técnicas de análisis, evaluación, búsqueda de alternativas y consideración de variables, para encontrar soluciones razonables.
El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien fundamentadas. Una decisión racional permite el logro máximo de metas dentro de las limitaciones de la situación. Lo que optimiza el proceso de toma de decisiones es la racionalidad a la hora de hacer elecciones consistentes. Estas elecciones se realizan mediante un modelo que consta de seis pasos y que está fundamentado por premisas específicas.
Premisas:
1.       Claridad en el problema: el problema es claro y sin ambigüedades. se da por sentado que el encargado de tomar las decisiones cuenta con información completa acerca de la situación de la decisión
2.       Opciones conocidas: quien toma la decisión puede identificar todos los criterios relevantes y enumerar todas las alternativas viables. más todavía , tiene conciencia de todas las posibles consecuencias de cada alternativa
3.       Preferencias claras: los criterios y las alternativas se pueden clasificar y sopesar para reflejar su importancia.
4.       Preferencias constantes: los criterios específicos de decisión son constantes y el peso asignado a ellos permanece constante en el tiempo.
5.       No hay restricciones ni de tiempo ni de costo. El encargado de decidir puede obtener información completa acerca de los criterios y alternativas porque se da por sentado que no hay restricciones de costo ni de tiempo.
6.       Máxima recompensa. el encargado de tomar la decisión escogerá la alternativa que produzca el valor percibido más alto 
Etapas
1.       Definir el problema : El modelo empieza por definir el problema( un problema existe cuando hay una discrepancia entre un estado de asuntos existentes y uno deseado)
2.       Identificar los criterios de la decisión que sean importantes para solucionar dicho problema: en este paso el encargado  de tomar la decisión determina que es relevante en este proceso. aquí se incorporan al proceso los intereses, valores y preferencias personales de quien decide. identificar los criterios es importante porque aquello que es importante para una persona para otra no podría serlo.
3.       Ponderar los criterios : los criterios encontrados casi nunca tienen la misma importancia es por ello que el tercer paso consiste en ponderar aquellos criterios encontrados y así el encargado de la decisión asigne la prioridad correcta a cada criterio
4.       Generar alternativas: el responsable genera posibles alternativas que puede que tengan éxito resolviendo el problema. en este paso no se ha hecho intento alguno de valorar las opciones, solo se enumeran.
5.        Calificar cada opción de acuerdo a cada criterio : se debe analizar de manera crítica cada una de ellas , esto se hace clasificando cando alternativa en cada criterio, las fortalezas y debilidades de cada alternativa se hacen evidentes cuando se comparan con los criterios y ponderaciones establecidos en los pasos dos y tres
6.       Calcular la decisión optima: este modelo requiere de calcular la mejor decisión y esto se realiza a través de lo que se conoce como “el valor esperado”(es un concepto que permite a quien toma la decisiones asignar un valor monetario según las consecuencias positivas y negativas que podrían resultar de la selección de una alternativa en particular = suma de varios resultados posibles multiplicados por la ganancia o el costo de cada resultado). en esencia requiere que el encargado multiplique la efectividad esperada de cada opción por la ponderación de cada criterio y lo multiplique a su vez por la clasificación de cada criterio para cada alternativa, la alternativa con mayor valor viene a ser la más óptima.
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones como proceso persigue el logro de objetivos y resultados positivos para la organización, por lo tanto, no se da aisladamente sino de forma secuencial, ya que debe seguir una serie de pasos para llegar a ese resultado. Existen una serie de acciones que conducen a la toma de decisión, y que agrega un importante aporte a la organización como lo es tener una retroalimentación constante en cada una de las etapas, así puede darse el proceso con mayor confianza y efectividad.
No basta realizar todo el proceso de toma de decisión de manera impecable sino se tiene el compromiso de los ejecutivos para ponerlo en marcha; así como del personal de la organización para llevarla a cabo.
Pasos a seguir para la toma de decisiones
1.            Establecer objetivos y metas específicas. Este paso, como lo indica su nombre, consiste en definir claramente cuales serán las metas u objetivos a seguir dentro de la organización, ya que estos determinaran las decisiones a tomar para obtener el éxito en la persecución de los mismos. Aquellas organizaciones que cuentan con objetivos claros y precisos, y a su vez tienen el apoyo de todo su equipo para su logro, ya tienen un paso adelantado para la toma de decisiones posteriores.
2.            Identificar y definir el problema. Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro. En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución colectiva. Para ello es Imprescindible la formulación de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisión. Existen algunos factores que pueden dificultar la identificación del problema, tales como:
·         Problema perceptual: esto indica que pudieran existir dificultades a la hora de que ciertas actitudes personales, pensamientos, o esquemas mentales se entrecrucen para evaluar el problema en sí.
·         Definición de problemas en función de soluciones: sucede cuando se presentan soluciones incluso antes de evaluar todas las posibles opciones o causas del problema; de alguna manera se pretende identificar el problema a través de las soluciones. Es prudente realizar las investigaciones antes de afirmar cualquier resultado.
·         Identificación de síntomas como posibles problemas: de igual forma que el anterior, en este factor se considera lo que posiblemente este provocando el problema como una suposición que parece estar a la vista, cuando pudiera tener muchas razones o estar dado por alguna deficiencia en el proceso.
3.            Fijar prioridades. La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
 4.           Determinar las causas del problema. No es fácil arreglar un problema sin conocer sus causas o los motivos que lo evidencian, por esto es fundamental saber que pudiera provocar la situación identificando esas causas. Esto permitirá tomar las acciones acertadas para solucionar.
5.            Elaborar soluciones alternativas. Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida. Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
6.            Evaluar alternativas. Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, así se escogerán cuáles serán las más favorables así como las menos; existen 3 condiciones a considerar para este proceso de evaluación: certidumbre, la persona encargada de la decisión conoce las probabilidades en cuanto a cada alternativa presentada como resultado; incertidumbre, por el contrario al anterior, la persona no posee conocimientos en cuanto a las posibles alternativas y sus estadísticas para la solución del problema. Riesgo,  se cuenta con alguna información acerca de los resultados y sus probabilidades. 
7.            Elegir una solución. En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque: Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
8.            Poner en práctica la decisión. En este proceso es importante que la ejecución sea precisa ya que determinará en gran parte que los resultados de la decisión tomada sean en vano, por tanto también es fundamental que vayan acompañadas de ciertos cambios en el comportamiento interno de la organización. Así todo se conecta y resultara en el logro de los objetivos y mejoramiento de las situaciones indeseadas.
9.            Seguimiento. Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.


Bibliografía
La información previamente expresada fue extraída de las diferentes fuentes:
Yamile Delgado de Smith y Alicia Silva Silva (2007). Liderazgo, equipos y toma de decisiones. Un Análisis Teórico sobre las Organizaciones. Editorial Mina. Valencia
Ramón Medina (2006). Toma de decisiones. Documento de la web revisado el jueves 13/09/2012  Cap. 1 y 2.

Liderazgo, equipos y toma de decisiones. Un Análisis Teórico sobre las Organizaciones



Por: Yamile Delgado de Smith
         Alicia Silva
 Universidad de Carabobo
Valencia, Venezuela

Problema
Newell y Simon (1972) reseñan que un problema se define como una situación en la cual un individuo desea hacer algo, pero desconoce el curso de la acción necesaria para lograr lo que quiere, también (Chi y Glaser, 1983), explica que un problema es como una situación en la cual un individuo actúa con el propósito de alcanzar una meta utilizando para ello alguna estrategia en particular.
Cuando se hace referencia a “la meta” o a “lograr lo que se quiere”, se está refiriendo a lo que se desea alcanzar: la solución. La meta o solución está asociada con un estado inicial y la diferencia que existe entre ambos se denomina “problema”. Las actividades llevadas a cabo por los sujetos tienen por objeto operar sobre el estado inicial para transformarlo en meta. De esta manera, se podría decir que los problemas tienen cuatro componentes:
1) las metas, 2) los datos, 3) las restricciones y 4) los métodos (Mayer, 1983).
Las metas constituyen lo que se desea lograr en una situación determinada. En un problema puede haber una o varias metas, las cuales pueden estar bien o mal definidas. En general, los problemas de naturaleza matemática son situaciones-problema con metas bien definidas. Por ejemplo: “León tiene 5 creyones. Rolando le dio 8 creyones más. ¿Cuántos creyones tiene León en total?”, la meta está bien definida, consiste en saber cuántos creyones tiene León en total, después que Rolando le dio 8 creyones. Por el contrario, los problemas de la vida real pueden tener metas no tan claramente definidas.
Los datos consisten en la información numérica o verbal disponible con que cuenta el aprendiz para comenzar a analizar la situación problema. Al igual que las metas, los datos pueden ser pocos o muchos, pueden estar bien o mal definidos o estar explícitos o implícitos en el enunciado del problema. En el ejemplo anterior, los datos están bien definidos y son explícitos: 5 creyones y 8 creyones.
Las restricciones son los factores que limitan la vía para llegar a la solución. De igual manera, pueden estar bien o mal definidos y ser explícitos o implícitos. En el ejemplo anterior, no hay restricciones. Por ejemplo: Victoria Isabella tiene una muñeca y quiere vestirla con pantalón y franela. Tiene cuatro pantalones de color rojo, blanco, azul y negro, y tiene tres franelas de color verde, amarillo y rosado. Ella quiere hacer diferentes combinaciones con todos los pantalones y las franelas verde y rosada. ¿Cuántas combinaciones diferentes puede hacer? En este ejemplo, la restricción consiste en que Victoria Isabella sólo quiere utilizar dos de las tres franelas, la verde y la rosada, en consecuencia, no todas las franelas van a ser consideradas para las diferentes combinaciones que quiere hacer. Esto es una restricción.
Resolución de problemas
Según Dijkstra (1991), la resolución de problemas es un proceso cognoscitivo complejo que involucra conocimiento almacenado en la memoria a corto y a largo plazo.
La resolución de problemas consiste en un conjunto de actividades mentales y conductuales, a la vez que implica también factores de naturaleza cognoscitiva, afectiva y motivacional.
Por ejemplo, si en un problema dado se debe transformar mentalmente metros en centímetros, esta actividad sería de tipo cognoscitiva. Si se pregunta cuán seguros estas de que la solución al problema sea correcta, tal actividad sería de tipo afectiva, mientras que resolver el problema, con papel y lápiz, siguiendo un algoritmo hasta alcanzar su solución, podría servir para ilustrar una actividad de tipo conductual. A pesar de que estos tres tipos de factores están involucrados en la actividad de resolución de problemas, la investigación realizada en el área ha centrado su atención, básicamente, en los factores cognoscitivos involucrados en la resolución.
Según Andre (1986), el proceso de resolución de problemas puede describirse a partir de los elementos considerados a continuación:
1.   Una situación en la cual se quiere hacer algo, pero se desconocen los pasos precisos para alcanzar lo que se desea.
2.   Un conjunto de elementos que representan el conocimiento relacionado con el problema.
3.   El solucionador de problemas o sujeto que analiza el problema, sus metas y datos y se forma una representación del problema en su sistema de memoria.
4.   El solucionador de problemas que opera sobre la representación para reducir la discrepancia entre los datos y las metas. La solución de un problema está constituida por la secuencia de operaciones que pueden transformar los datos en metas.
5.   El proceso de operar sobre una representación inicial con el fin de encontrar una solución al problema, se denomina búsqueda. Como parte del proceso de búsqueda de la solución, la representación puede transformarse en otras representaciones.
6.   La búsqueda continúa hasta que se encuentra una solución o el solucionador de problemas se da por vencido.
Etapas de la resolución de problemas
Varios investigadores han analizado la actividad de resolución de problemas y señalan que tal actividad es un proceso que involucra una serie de etapas. Desde principios de siglo se viene investigando sobre las fases en la resolución de problemas. Es así como Wallas (1926) señala que éstas incluyen las siguientes:
1.   La preparación, es la fase en la cual el solucionador analiza el problema, intenta definirlo en forma clara y recoge hechos e información relevante al problema.
2.   La incubación, es la fase en la cual el solucionador analiza el problema de manera inconsciente.
3.   La inspiración, es la fase en la cual la solución al problema surge de manera inesperada.
4.   La verificación, es la fase que involucra la revisión de la solución.
Otros autores (Andre, 1986; Hayes, 1981) señalan que las etapas en la resolución de problemas sirven para enfatizar el pensamiento consciente y para aproximarse analíticamente a la solución, así como también para ofrecer una descripción de las actividades mentales de la persona que resuelve el problema.
En tal sentido, Andre (1986) propone que las etapas en la resolución de problemas son las especificadas a continuación:
Darse cuenta del problema, de que existe una discrepancia entre lo que se desea y lo que se tiene.
Especificación del problema, se trabaja una descripción más precisa del problema.
Análisis del problema, se analizan las partes del problema y se aisla la información relevante.
Generación de la solución, se consideran varias alternativas posibles.
Revisión de la solución, se evalúan las posibles soluciones.
Selección de la solución, se escoge aquélla que tenga mayor probabilidad de éxito.
Instrumentación de la solución, se implementa la solución.
Nueva revisión de la solución, de ser necesario.
ES DE HACER NOTAR QUE LAS ETAPAS SE APLICAN USUALMENTE A PROBLEMAS ARITMÉTICOS Y ALGEBRAICOS, PERO TAMBIÉN PUEDEN APLICARSE A MUCHOS OTROS TIPOS DE PROBLEMAS NO NECESARIAMENTE RELACIONADOS CON DISCIPLINAS ACADÉMICAS.
Por su parte, Polya (1965) señala que un problema puede resolverse correctamente si se siguen los siguientes pasos:
•   Comprender el problema.
•   Concebir un plan para llegar a la solución.
•   Ejecutar el plan.
•   Verificar el procedimiento.
•   Comprobar los resultados.
Según (Schoenfeld, 1985), a partir de los planteamientos de Polya (1965), se ha dedicado a proponer actividades de resolución de problemas que se pueden llevar a cabo en el aula, con el fin de propiciar situaciones semejantes a las condiciones que los matemáticos experimentan en el proceso de desarrollo de resolución de problemas. Su modelo de resolución abarca los siguientes pasos: Análisis, Exploración y Comprobación de la solución y puede aplicarse a problemas matemáticos y algebraicos. Aunque estos pasos no necesariamente tienen que ser aplicados en su totalidad.
ANÁLISIS
1.   Trazar un diagrama, si es posible.
2.   Examinar casos particulares
3.   Probar a simplificar el problema
EXPLORACIÓN
1.   Examinar problemas esencialmente equivalentes: sustituir las condiciones por otras equivalentes, recombinar los elementos del problema de modo diferente, replantear el problema.
2.   Examinar problemas ligeramente modificados: establecer submetas, descomponer el problema en casos y analizar caso por caso.
3.   Examinar problemas ampliamente modificados: construir problemas análogos con menos variables, mantener fijas todas las variables menos una para determinar qué efectos tiene esa variable, tratar de sacar partido de problemas afines que tengan parecido en su forma, en sus datos o en sus conclusiones.
COMPROBACIÓN DE LA SOLUCIÓN OBTENIDA
1.   Verificar la solución obtenida siguiendo criterios específicos: utilización de todos los datos pertinentes, uso de estimaciones o predicciones.
2.   Verificar la solución obtenida siguiendo criterios generales: examinar la posibilidad de obtener la solución por otro método, reducir la solución a resultados conocidos.
En resumen, se puede observar que los diferentes autores nombrados anteriormente, han propuesto pasos, fases o etapas a cumplir para poder resolver problemas con éxito. Además permite, de antemano, planificar los pasos a seguir en la resolución de un problema, ejecutar esos pasos y, posteriormente, supervisar el proceso de resolución y comprobar la solución o resultado.
Representación en la resolución de problemas
Un aspecto importante a considerar en el proceso de resolución de problemas es la representación. Esta consiste en la transformación de la información presentada a una forma más fácil de almacenar en el sistema de la memoria, e incluye la identificación de las metas y los datos. La representación también ha sido denominada espacio del problema para referirse a las representaciones mentales de los individuos acerca de su estructura y de los hechos, conceptos y relaciones del mismo.
Asimismo, (Kintsch y Greeno 1985), señalan que una estrategia adecuada para resolver problemas consiste en traducir cada oración del enunciado del problema a una representación mental interna y, luego, organizar la información relevante en una representación mental coherente de la situación descrita en dicho enunciado. En este sentido, se puede señalar que las representaciones mentales, adecuadas o inadecuadas, utilizadas por los individuos para resolver problemas, pueden facilitar o inhibir la solución.
Diferencias en las representaciones de expertos y novatos
En años recientes, los investigadores en el área de la resolución de problemas han examinado la ejecución de individuos en tareas que requieren muchas horas de aprendizaje y de experiencia. Los estudios sobre la experticia han focalizado su interés en el examen de las diferencias experto/novato en diferentes áreas del conocimiento.
Desde los inicios de la década de los ochenta, (Chi, Feltovich y Glaser 1981) y (Chi, Glaser y Rees 1982), realizaron algunos estudios con el fin de examinar el comportamiento de los individuos expertos y novatos cuando resuelven problemas de física. Al resumir los diversos experimentos de sus estudios, estos autores concluyen que las diferencias que caracterizan a los expertos y los novatos cuando resuelven problemas de física son las siguientes:
1.   Las estructuras cognoscitivas (esquemas) de los expertos se basan en principios físicos (por ejemplo, el principio de la conservación de la energía y la segunda Ley de Newton), mientras que las de los novatos se basan en objetos (por ejemplo, planos inclinados) y en constructos (por ejemplo, fricción, gravedad).
2.   Los contenidos de los esquemas de los expertos y los novatos no difieren significativamente en información, sin embargo, las estructuras de los novatos carecen de relaciones importantes que constituyen la base de las soluciones. En los expertos existen vínculos entre la representación del problema y los principios físicos que constituyen la base para resolverlo, mientras que en los novatos estos vínculos no existen.
3.   Las estructuras cognoscitivas de los expertos están ordenadas jerárquicamente, de arriba hacia abajo, con los conceptos más generales e inclusores en la parte superior del nivel de abstracción, mientras que en los novatos, los diferentes niveles del conocimiento no están bien integrados y no hay acceso fácil de un nivel a otro.
Los resultados de los estudios realizados conducen a pensar que existen altos niveles de competencia en términos de la interacción entre la estructura de conocimiento del sujeto y sus habilidades de procesamiento, y señalan que las relaciones entre la estructura del conocimiento base y los procesos en la resolución de problemas están mediadas por la calidad de su representación.
Las estrategias de resolución de problemas
Las estrategias para resolver problemas se refieren a las operaciones mentales utilizadas por los estudiantes para pensar sobre la representación de las metas y los datos, con el fin de transformarlos en metas y obtener una solución. Las estrategias para la resolución de problemas incluyen los métodos heurísticos, los algoritmos y los procesos de pensamiento divergente.
A. Los métodos heurísticos
Los métodos heurísticos son estrategias generales de resolución y reglas de decisión utilizadas por los solucionadores de problemas, basadas en la experiencia previa con problemas similares. Estas estrategias indican las vías o posibles enfoques a seguir para alcanzar una solución.
Los métodos heurísticos específicos están relacionados con el conocimiento de un área en particular. Este incluye estructuras cognoscitivas más amplias para reconocer los problemas, algoritmos más complejos y una gran variedad de procesos heurísticos específicos.
De acuerdo con (Chi y colaboradores 1981, 1982), señalan que entre el conocimiento que tienen los expertos solucionadores de problemas están los “esquemas de problemas”. Estos consisten en conocimiento estrechamente relacionado con un tipo de problema en particular y que contiene:
•   Conocimiento declarativo: principios, fórmulas y conceptos.
•   Conocimiento procedimental: conocimiento acerca de las acciones necesarias para resolver un tipo de problema en particular.
•   Conocimiento estratégico: conocimiento que permite, al individuo solucionador del problema, decidir sobre las etapas o fases que debe seguir en el proceso de solución.
Diversos investigadores han estudiado el tipo de conocimiento involucrado en la resolución de un problema, encontrándose que los resultados apoyan la noción de que la eficiencia en la resolución de problemas está relacionada con el conocimiento específico del área en cuestión (Mayer, 1992; Stenberg, 1987). En este sentido, estos autores coinciden en señalar que los tipos de conocimiento necesarios para resolver problemas incluyen:
•   Conocimiento declarativo: por ejemplo, saber que un kilómetro tiene mil metros.
•   Conocimiento lingüístico: conocimiento de palabras, frases, oraciones.
•   Conocimiento semántico: dominio del área relevante al problema, por ejemplo, saber que si Salomé tiene 5 bolívares más que Yetzy, esto implica que Yetzy tiene menos bolívares que Salomé.
•   Conocimiento esquemático: conocimiento de los tipos de problema.
•   Conocimiento procedimental: conocimiento del o de los algoritmos necesarios para resolver el problema.
•   Conocimiento estratégico: conocimiento de los tipos de conocimiento y de los procedimientos heurísticos.
Entre los procedimientos heurísticos generales se pueden mencionar los siguientes:
•   Trabajar en sentido inverso (working backwards). Este procedimiento implica comenzar a resolver el problema a partir de la meta o metas y tratar de transformarlas en datos, yendo de la meta al principio. El procedimiento heurístico es utilizado en geometría para probar algunos teoremas; se parte del teorema y se trabaja hacia los postulados. Es útil cuando el estado-meta del problema está claro y el inicial no.
•   Subir la cuesta (hill climbing). Este procedimiento consiste en avanzar desde el estado actual a otro que esté más cerca del objetivo, de modo que la persona que resuelve el problema, al encontrarse en un estado determinado, evalúa el nuevo estado en el que estará después de cada posible movimiento, pudiendo elegir aquel que lo acerque más al objetivo. Este tipo de procedimiento es muy utilizado por los jugadores de ajedrez.
•   Análisis medios-fin (means-ends analysis). Este procedimiento permite al que resuelve el problema trabajar en un objetivo a la vez. Consiste en descomponer el problema en submetas, escoger una para trabajar, y solucionarlas una a una hasta completar la tarea eliminando los obstáculos que le impiden llegar al estado final. Según (Mayer 1983), el que resuelve el problema debe hacerse las siguientes preguntas: ¿cuál es mi meta?, ¿qué obstáculos tengo en mi camino?, ¿de qué dispongo para superar estos obstáculos? En el estudio de Larkin, McDermott, Simon y Simon (1980), se encontró que los estudiantes de un curso introductorio de física utilizaban el análisis medios-fin para resolver problemas, mientras que los físicos más expertos utilizaban otro procedimiento que evitaba la creación de muchas metas.
B. Los algoritmos
Los algoritmos son procedimientos específicos que señalan paso a paso la solución de un problema y que garantizan el logro de una solución siempre y cuando sean relevantes al problema. El algoritmo se diferencia del heurístico en que este último constituye sólo “una buena apuesta”, ya que ofrece una probabilidad razonable de acercarnos a una solución. Por lo tanto, es aceptable que se utilicen los procedimientos heurísticos en vez de los algorítmicos cuando no conocemos la solución de un problema.
C. Los procesos de pensamiento divergente
Los procesos de pensamiento divergente permiten la generación de enfoques alternativos a la solución de un problema y están relacionados, principalmente, con la fase de inspiración y con la creatividad.
La adquisición de habilidades para resolver problemas ha sido considerada como el aprendizaje de sistemas de producción que involucran tanto el conocimiento declarativo como el procedimental. Existen diversos procedimientos que pueden facilitar o inhibir la adquisición de habilidades para resolver problemas, entre los cuales se pueden mencionar:
Ofrecer a los estudiantes representaciones metafóricas.
Permitir la verbalización durante la solución del problema.
Hacer preguntas.
Ofrecer ejemplos.
Ofrecer descripciones verbales.
Trabajar en grupo.
Utilizar auto-explicaciones.
Factores que afectan la resolución de problemas
Desde la perspectiva del enfoque cognoscitivo, se han revisado los factores que influyen en el proceso de resolución de problemas. Existen algunas categorías que permiten agrupar estos factores en: relacionados con los procesos dependientes del sujeto y ambientales.
Factores relacionados con los procesos
Los procesos mentales desarrollados por los individuos, mientras resuelven un problema, han sido objeto de estudio por parte de los investigadores del paradigma cognoscitivo. Por ejemplo, la mayor parte de las investigaciones en el área de la matemática, directa o indirectamente, tienen por objeto analizar y generar modelos que reflejen los procesos subyacentes a la ejecución de los sujetos.
En el análisis de los procesos involucrados en la resolución de problemas, es la aritmética mental (análisis cronométrico) la técnica que mejor información ha generado. En esencia, esta técnica consiste en medir el tiempo requerido por un sujeto para dar respuesta a un problema. Se parte del supuesto de que este tiempo está en función de los procesos cognoscitivos involucrados para resolver el problema.
Factores dependientes del sujeto
Clásicamente, se ha considerado que las características de los individuos tienen un papel importante en el éxito o fracaso en la resolución de problemas. Algunos factores son el conocimiento y la experiencia previa, la habilidad en la lectura, la perseverancia, las habilidades de tipo espacial, la edad y el sexo.
En la actualidad, existe una tendencia orientada hacia la construcción de modelos que representan las diferencias entre los solucionadores de problemas eficientes e ineficientes o las diferencias en la ejecución de la tarea por expertos y novatos, a las cuales se hizo referencia anteriormente. Los individuos expertos poseen mayor información que los novatos, lo cual facilita la representación del problema en términos de esquemas, estructuras, procedimientos y métodos heurísticos. Las representaciones abstractas habilitan a los expertos para enfrentar con mayor eficiencia los problemas.
Factores ambientales
Existe un gran número de factores externos que pueden afectar la ejecución en la resolución de problemas. Sin embargo, la comunidad de educadores en el área de la matemática está de acuerdo en concentrar su esfuerzo en factores relacionados con la instrucción para desarrollar estrategias expertas de pensamiento, para enseñar el uso de herramientas específicas de pensamiento y para entrenar en el uso de reglas generales y específicas de naturaleza heurística. Los métodos instruccionales diseñados para el entrenamiento en estrategias heurísticas generales o específicas han sido propuestos por Polya (1965). Entre las estrategias heurísticas específicas están: simplificar el problema, trabajar en sentido inverso, etc.; sin embargo, este tipo de estrategia es útil sólo en casos muy particulares. Las estrategias heurísticas generales, como ya señalamos anteriormente, se pueden utilizar en un amplio rango de problemas, siendo las principales el análisis medios-fin, la planificación y la organización de la información.
Metodologías para el análisis de procesos
Analizar procesos en el área de la resolución de problemas es una tarea que presenta algunas dificultades metodológicas, particularmente por el hecho de que los procesos no son observables sino inferibles a partir de la ejecución del sujeto que resuelve el problema. Las metodologías existentes para el análisis de procesos se han desarrollado, fundamentalmente, en el campo de la matemática, siendo algunas de ellas las siguientes: la aritmética mental, el análisis de protocolos, los estudios clínicos o de casos, la entrevista individual y el análisis de los patrones de errores.
La aritmética mental
La técnica supone la existencia de modelos hipotéticos del tiempo y de los pasos requeridos para resolver el problema, el cual se divide en pequeñas unidades discretas denominadas operaciones. Uno de los supuestos principales es que el tiempo requerido para resolver un problema está en función del número de pasos involucrados.
El análisis de protocolos
Los esquemas de protocolos se refieren a la producción de las secuencias de pasos de las acciones observables desarrolladas por un individuo cuando resuelve un problema. Estos esquemas de pasos han sido utilizados en forma extensiva en las áreas de la inteligencia artificial (IA) y en la enseñanza de la matemática. En IA, el análisis de protocolos tiene como propósito el descubrimiento de las regularidades de la conducta de quien resuelve el problema. Los protocolos, por lo general, se traducen en programas que simulan, a través del computador, el comportamiento ideal del sujeto.
Los estudios clínicos o de casos
Esta técnica de análisis ha sido promovida por la escuela rusa. Kantowski (1978) describe en qué consiste: 1) el diseño no es experimental, 2) se trata de un estudio longitudinal, 3) se intenta captar procesos y cómo estos se desarrollan, 4) el docente no es una variable control, por el contrario, constituye un elemento vital del ambiente, 5) los análisis cualitativos de los datos son más importantes que los cuantitativos.
Los estudios clínicos son experimentos desarrollados en ambientes naturales, donde se pretende explorar toda la riqueza y la diversidad que normalmente exige la escuela y los procesos que en ella se desarrollan.
La entrevista individual
Una manera directa de indagar acerca de los procesos es a través de la entrevista. Por lo general, se presentan los problemas a los individuos en forma individual, y a partir de los registros de observación de su comportamiento —algunas preguntas formuladas por el entrevistador y de las respuestas del entrevistado— se infieren los procesos. Existen ciertas limitaciones a esta técnica. Una de ellas es que las explicaciones dadas por los niños no suelen ser muy precisas y, en consecuencia, pueden no reflejar los procesos desarrollados; la otra es que las inferencias extraídas por el entrevistador pueden presentar un alto grado de subjetividad.
El análisis de errores
Esta técnica ha sido muy útil en el diagnóstico de los errores y dificultades encontradas por los niños, sobre todo en la resolución de problemas aritméticos de tipo verbal.
Los errores cometidos por los niños en problemas de adición y sustracción han sido clasificados como errores inconscientes, sistemáticos o aleatorios (Brown y Burton, 1978). De estos tres tipos de errores, el error aleatorio es el más difícil de remediar porque no sigue un patrón determinado, ya que puede deberse a falta de conocimiento sobre hechos básicos o a fallas en el procedimiento.
El estudio de Brown y Burton (1978) tuvo como objetivo examinar ejemplos de patrones de errores generados a partir de un programa diagnóstico simulado por computadora denominado “Buggy”. Este programa consiste en una enumeración extensa de errores sistemáticos en los cuales incurren los niños cuando resuelven problemas de sustracción de varios dígitos. Al analizar los detalles de los procedimientos utilizados en problemas de resta, pudieron no sólo predecir la mayoría de los errores cometidos por los estudiantes, sino también identificar el tipo de error y su sistematicidad.
Toma de decisiones
Según en el trabajo de Mary Emily B (2001), Plantea que la Toma de Decisiones Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Según Harry Truman, la Toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. También, es elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial. Para tomar una decisión no importa su naturaleza es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución, en algunos casos por ser tan simples y cotidianos este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la empresa, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema.
Carlos Von Der Becke Jun 1999, La toma de decisiones es también una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema básico de la investigación operativa.
Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven para aclarar el proceso de toma de decisiones:
1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.
2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.
3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.
4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad (likelihood).
5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros.
6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.
7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.
De acuerdo a estas definiciones la toma de decisiones es la herramienta principal de la organización ya que es donde se debe seleccionar y evaluar constantemente lo que se hace, como se hace, donde se hace y con quien se hace; También se considera que es el primer paso para la planeación de la misma ya que forma una parte primordial de los procesos que se siguen para la elaboración de los objetivos y metas propuestas. También el proceso de toma de decisiones es encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos.
Funciones administrativas que se deben tener en cuenta al momento de tomar una decisión en la organización
La Planeación
Es seleccionar cuales son las misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas.
 Como por Ejemplo:
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
La organización
Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.
Ejemplo:
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
La dirección
Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Ejemplo:
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control
Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
Ejemplo:
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
Importancia de la toma de decisiones
Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:
a. Elaboración de premisas.
b. Identificación de alternativas.
c. Evaluación alternativas en términos de la meta deseada.
Pasos para la toma de decisiones
1. Determinar la necesidad de una decisión: Este proceso comienza con el reconocimiento de una necesidad de tomar una decisión el cual el mismo lo genera un problema entre cierto estado deseado y la condición real del momento. Este Proceso trata de identificar y analizar el problema una vez encontrado y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución del mismo.
2. Identificar los criterios de decisión: Una vez que se encuentra la necesidad de toma de decisión, se debe identificar los criterios que sean importantes para la misma; es decir, busca identificar aquellas pautas que son relevantes al momento de la toma de decisión.
3. Asignar peso a los criterios: Es necesario ponderar cada uno de los criterios y priorizar su importancia en la decisión;  es asignar un valor relativo a la importancia que tienen cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Tipos de decisiones
1. Decisiones programadas: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Estas decisiones cuentan con unas guías o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta. En otras palabras este tipo de decisión son las más recomendables para los problemas estructurados y decisiones rutinarias.
2. Decisiones no programadas: Se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. "La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto". Es decir que sirven para las decisiones que no son de rutinas. La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas; son una combinación de ambas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados.
Factores para la evaluación de toma de decisiones
FACTORES CUANTITATIVOS: Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación.
FACTORES CUALITATIVOS: Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional.
Las herramientas y técnicas cualitativas y no cuantitativas son las siguientes:
Recolección de datos.
Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming).
Diagrama de Paretto.
Diagrama de Ishikawa.
Diagrama de flujo.
Matriz de relación.
Diagrama de comportamiento
Diagrama de Gantt.
Entrevistas.
Listas checables.
Presentación de resultados.
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas herramientas señala que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solución de problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.
Recolección de datos
Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de problemas como de causas.
Hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser usadas fácilmente y ser analizadas automáticamente. Una vez establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales características observables.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:
• La información es cuantitativa o cualitativa.
• Cómo se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará.
• Cómo se utilizará la información recopilada.
• Cómo se analizará.
• Quién se encargará de recoger los datos.
• Con qué frecuencia se va a analizar.
• Dónde se va a efectuar.
OTROS NOMBRES
• Hoja de recogida de datos
• Hoja de registro
• Verificación
• Chequeo o cotejo
PROCEDIMIENTO
1. Identificar el elemento de seguimiento.
2. Definir el alcance de los datos a recoger.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de información a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, las personas que recoge la información, la fuente entre otros.
LLUVIA DE IDEAS
Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y así se aprovecha la capacidad creativa de los participantes.
USO
Se pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:
1. Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los pasos necesarios para implementarla, y
2. Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las soluciones.
Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere preseleccionar las mejores ideas.
OTROS NOMBRES
• Brainstorming                             
• Tormenta de ideas
PROCEDIMIENTO
1. Nombrar a un moderador del ejercicio.
2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisión de ideas.
3. No se deben repetir las ideas.
4. No se critican las ideas.
5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.
6. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los criterios que predefina el equipo.
DIAGRAMA DE PARETTO
Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia, estas barras representan datos específicos correspondientes a un problema determinado, la barra más alta esta del lado izquierdo y la más pequeña, según va disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha.
USO
Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y así convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigación y eliminación de causas de un problema, organización de tiempo, de tareas, visualización del antes y después de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribución de varias causas o factores.
PROCEDIMIENTO
1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.
2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).
3. Elaborar una tabla de datos.
4. Organizar los ítems de mayor a menor.
5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal.
6. Construir un diagrama de barras.
7. Las barras se grafican de mayor a menor
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.
USO
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación.
OTROS NOMBRES
• Diagrama de espina de pescado
• Diagrama Causa Efecto
PROCEDIMIENTO
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema
2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho
3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias
5. Asignar la importancia de cada factor
6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo, mano de obra y medio ambiente.
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad
MATRIZ DE RELACIÓN
Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en función de la ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas.
USO
• Cuando se requiere tomar decisiones más objetivas.
• Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios múltiples.
OTROS NOMBRES
• Matriz de priorización
• Matriz de selección
PROCEDIMIENTO
1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas
2. Definir los criterios de evaluación
3. Definir el peso de cada uno de los criterios
4. Construir la matriz
5. Definir la escala de cada criterio
6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida anteriormente)
7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla
8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla Total
9. Ordenar las alternativas de mayor a menor
DIAGRAMA DE COMPORTAMIENTO
Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable, de acuerdo a como se van obteniendo.
USO
• Para representar visualmente el comportamiento de una variable
• Evaluar el cambio de un proceso en un período
OTRO NOMBRE
• Diagrama de tendencias
PROCEDIMIENTO
1. Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los datos
2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados
3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida)
4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o cantidad observada en un tiempo determinado
5. Unir las líneas de puntos
6. Escribir en el diagrama cualquier información necesaria
DIAGRAMA DE GANTT
Gráfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que constituyen un proyecto.
USO
• Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.
• Permite determinar el avance en un momento dado.
OTRO NOMBRE
• Cronograma de actividades
PROCEDIMIENTO
1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto
2. Determinar la secuencia de ejecución de las acciones
3. Definir los responsables de ejecutar cada acción
4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama
5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción
6.Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en el diagrama
ENTREVISTAS
Técnica que permite reunir información directamente con el involucrado en el proceso.
USO
Obtener información de clientes o proveedores de un proceso.
PROCEDIMIENTO
1. Planear la entrevista. Determinar que información se necesita recopilar.
2. Elaborar una guía para la entrevista (introducción, preguntas relacionadas con el tema). Elaborar una prueba piloto.
3. Seleccionar las personas que más conozcan sobre el tema.
4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la entrevista.
5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.
6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se realizará la entrevista.
7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la guía para la entrevista, luego resuma y permítale al entrevistado hacer comentarios.)